作者丨房煜

編輯丨及軼嶸

每一個創(chuàng)業(yè)者開始創(chuàng)業(yè)之旅時，就像一條小船駛?cè)胝撁Ｃ４蠛?，這里的大海借來比喻廣闊的市場，存在著海量的消費者，多樣的消費場景以及復(fù)雜的需求。

一個創(chuàng)業(yè)型公司究竟應(yīng)該如何找到市場的切入點，就像一條小船需要在茫茫的大海中找到坐標一樣。這其中，一個最常見的選擇就是，跟著大海里面已有的大船走。也可以換個說法：“向成功者學(xué)習(xí)”。

對于創(chuàng)業(yè)型公司而言，向成功者學(xué)習(xí)，一定是對的嗎？不久前，在天圖投資聯(lián)合高維學(xué)堂主辦的第十屆磨刀會暨天圖Family品牌加速營活動上，天圖投資CEO馮衛(wèi)東在授課一開始，就提出這個問題。

面對著在場130余位消費企業(yè)創(chuàng)始人和高管，天圖投資CEO、磨刀會發(fā)起人馮衛(wèi)東向與會嘉賓分享了《升級定位之新品牌觀》。天圖投資作為國內(nèi)率先專注大消費領(lǐng)域的投資機構(gòu)，一直堅持走深度研究和專業(yè)化之路。投資過中國飛鶴、奈雪的茶、百果園、小紅書、周黑鴨等品牌。所以深知消費品牌的創(chuàng)業(yè)痛點與難點。

面對馮衛(wèi)東的問題，現(xiàn)場陷入論片刻的沉默，各位來自食品、美妝、服裝等不同領(lǐng)域的創(chuàng)始人都明白，看似答案簡單的問題，其中必有曲折。

這只是馮衛(wèi)東先生發(fā)起的頭腦風(fēng)暴中的一個環(huán)節(jié)，類似的追問還包括，顧客的購買決策是理性的嗎？為什么可口可樂不需要私域流量？等等。眾所周知，馮衛(wèi)東是品類三界論理論的創(chuàng)造者，一直從品類角度切入市場研究，并著有《升級定位》一書。所以，回答“導(dǎo)師”馮衛(wèi)東的問題，并不能就問題談問題，而是要真正理解品類與品牌的關(guān)系。

《創(chuàng)業(yè)邦》作為支持媒體，全程參與了三天磨刀會的課程。下面就以馮衛(wèi)東授課為主線，提煉出創(chuàng)業(yè)型企業(yè)打造品牌、切入品類的一些基本心法，供大家參考。

謹慎向成功者學(xué)習(xí)

先回答一下本文開頭的問題，創(chuàng)業(yè)者需要向成功企業(yè)學(xué)習(xí)嗎？馮衛(wèi)東認為，這是商業(yè)領(lǐng)域最大的認知陷阱之一?！俺晒φ撸ㄆ髽I(yè)）一定是做對了很多事情，但是不代表他做的每件事都是對的?！?/span>

而且很多企業(yè)獲得成功之后，就往往開始犯錯誤。但是對于創(chuàng)業(yè)者而言，不向成功者學(xué)習(xí)，難道還能向失敗者學(xué)習(xí)嗎？對此，馮衛(wèi)東指出，“我們真正要學(xué)的是正確的因果關(guān)系，也就是規(guī)律，誰掌握了因果關(guān)系，我們就向誰學(xué)習(xí)?！?/span>

在后面的分享中，馮衛(wèi)東還舉了一個小例子，就是中國大陸的便利店龍頭美宜佳的例子。美宜佳目前有大約2萬多家門店，是中國本土最成功的便利店品牌之一。馮衛(wèi)東發(fā)現(xiàn)，美宜佳的LOGO上沒有便利店三個字，沒有突出品類（渠道品類），美宜佳團隊的人對馮衛(wèi)東表示，因為寫上覺得太土。而且，“7-11作為世界上最大的便利店品牌，也沒寫。”

但是馮衛(wèi)東認為，7-11能夠成為便利店的代名詞，很重要的一個原因還是它創(chuàng)造了一個品類識別，就是三條色帶?，F(xiàn)在普通消費者一看到三條色帶的門頭就知道是便利店。

后來美宜佳的督導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，有的新開門店的店主，自己用不干膠把“便利店”三個字貼上門頭了，還有的在旁邊做了一個側(cè)面燈箱，寫上便利店。這是街頭生存倒逼出來的智慧，因為把品類名寫上去，才能有效對接顧客需求。

馮衛(wèi)東還舉了一個海底撈的例子。最近半年海底撈作為上市公司，業(yè)績出現(xiàn)了比較大的波動，市場對于海底撈的發(fā)展前景也有比較大的分歧。馮衛(wèi)東從品類與品牌的角度提供了自己的觀察。他發(fā)現(xiàn)海底撈似乎正在想去品類化。

海底撈屬于火鍋，但是海底撈最近的一次換LOGO行動，去掉了火鍋二字，而且品牌宣傳語變成了“一起嗨，海底撈”。對于一線消費者，海底撈是火鍋這件事無人不知。但是到了三四線市場，特別是新進入的市場，似乎就會產(chǎn)生了一定的認知混亂，加上營業(yè)時間延長通宵，會有不明所以的消費者問，海底撈是一家夜總會嗎？

以上的兩個例子，都有個共同點，那就是行業(yè)的絕對頭部企業(yè)，似乎感覺品類定位這件事正在束縛自己，有意或者無意的去品類化。

從公司的發(fā)展或者新業(yè)務(wù)拓展來看，龍頭企業(yè)總會想要尋找自己的新增長曲線，比如海底撈真的在賣酒，顯然是看到海倫司的生意火爆。美宜佳不僅在做便利店，也同樣在嘗試諸多新業(yè)務(wù)，聯(lián)手新茶飲賣茶，賣咖啡，做自動售賣機，涉足供應(yīng)鏈、物流、金融、食品加工、培訓(xùn)、信息系統(tǒng)等多維角度業(yè)務(wù)。

但是，對于大多數(shù)消費者，火鍋還是認知海底撈的起點，便利店是美宜佳的根基所在。

在馮衛(wèi)東看來，品類解決的就是顧客心智認知的問題。所以馮衛(wèi)東會反復(fù)強調(diào)，一個品牌都需要問自己三個問題，你是什么？何以見得？有何不同？

在今天的中國創(chuàng)業(yè)，一方面基礎(chǔ)設(shè)施條件比過去十年二十年更為完善，很多產(chǎn)品的想法更容易落地。但是另一方面，選擇做正確的事情仍舊不易，除了向成功者學(xué)習(xí)，很多創(chuàng)業(yè)者也很容易被流行趨勢影響。

馮衛(wèi)東舉例說：“曾經(jīng)我們投資的一個企業(yè)說我們也要去做私域流量，不然我們就落伍了，就OUT了。我說你賣一個單一產(chǎn)品的，私域流量到底怎么體現(xiàn)？最大的私域流量是顧客腦袋里對你的認可。我說可口可樂有私域流量嗎？要維護那么多微信群嗎？可能不需要。只要完成了心智預(yù)售，你的品牌就承載著你的私域流量。”

心智預(yù)售也是馮衛(wèi)東整個理論體系中非常重要的概念，可以理解為是品牌創(chuàng)造顧客的方式。簡單說在顧客產(chǎn)生某種購買需求時，哪個品牌能夠成為顧客的優(yōu)先選擇？在今天可能意味著，顧客打開手機之前，就已經(jīng)想到的品牌。這個在定位理論里叫認知優(yōu)勢，有認知優(yōu)勢的品牌，更容易形成心智預(yù)售。

這里面有個需要辨析的點是，如果顧客購買商品時是感性且沖動的呢？馮衛(wèi)東認為，關(guān)鍵是顧客做購買決策時是感性的還是理性的？很多人說感性的。

馮衛(wèi)東認為，這又是一個常見的錯解，顧客有感性的需求，有理性的消費，但滿足感性消費時，依然是理性的。“他不一定每一個決策都正確，但在概率上是最佳的，數(shù)學(xué)期望是高的，而且決策成本很低，所以顧客決策一定是理性的。”而證明顧客是理性消費的最好證明是，“即使感性的消費他也要討價還價。你去買花，兩天就謝了，花999塊，但他也要談價。談價就是理性的表現(xiàn)。”

品類細分就是機會

既然對于品類的理解如此重要，那么在具體的創(chuàng)業(yè)和投資實踐中，究竟如何應(yīng)用？

在天圖的消費品投資案例中，周黑鴨是一個繞不過去的案例。2010年,周黑鴨啟動第一輪融資,天圖投資正式入局,以5800萬元持有周黑鴨10%的股份。隨后的第二輪融資中,天圖投資再度加入。周黑鴨2016年11月11日成功在香港上市。

天圖投資周黑鴨時，另一個可以投資的標的是絕味鴨脖。但是馮衛(wèi)東主導(dǎo)最后投資了周黑鴨，一個考慮是，當時在全國很多地方都看到了“山寨”的周黑鴨，而彼時周黑鴨只在武漢市場開店。

馮衛(wèi)東指出，“為什么這些店主要‘山寨’周黑鴨不‘山寨 ’其他品牌？因為周黑鴨這個品牌已經(jīng)完成了心智預(yù)售，很多顧客想買但買不到，看到一家店就沖進去了，哪怕是山寨，來都來了也會嘗試一下。還有人出差武漢，他朋友說你去武漢了，幫我?guī)б稽c周黑鴨過來。這是指名購買，而且還麻煩別人的指名購買，非常強大。所以我們投了周黑鴨，幫助他走出武漢，走向全國，我們也得到很好的回報?！?/span>

多年以后，同樣的例子，在鮑師傅身上再次上演。最近鮑師傅因為一篇高估值文章而被外界再次關(guān)注，早在2019年，天圖就投資了鮑師傅，當時鮑師傅只有幾十家店，但全國的山寨鮑師傅上千家。

“投這樣的品牌，在市場競爭上風(fēng)險就很小了，所以你需要做的是提升運營能力，趕緊把山寨市場收回來，通過顧客心智的優(yōu)勢。我們投的鮑師傅也是高速成長，兩年時間，這些投資機構(gòu)想投他們，已經(jīng)給出了我們當初10倍的估值，所以投消費品也還是有些道道的。當然，這也體現(xiàn)了我們對自己理論的堅信，敢于用真金白銀下注我們的認知?！瘪T衛(wèi)東說。

這是投資方用心智預(yù)售來判斷品牌機會。而對于創(chuàng)業(yè)者來說，深刻的理解品類也有助于找到細分市場的創(chuàng)業(yè)機會。

馮衛(wèi)東舉例說，在20年前，你可以說要去買一雙球鞋，那時候球鞋就是一個品類?！艾F(xiàn)在買球鞋一定會被追問什么球鞋，足球鞋、羽毛球鞋、籃球鞋等等。我們要看到它的契機。按功能分化是無止境的。我們都是用品類分化，不斷的把握機會?！?/span>

他指出，品類分化可以真實指導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者做機會的選擇，消費品絕大部分其中都有兩種分化力量，一種叫做高品質(zhì)，一種叫做便利性。

以近年來火熱的咖啡賽道為例。咖啡的分化樹一邊是高品質(zhì)的現(xiàn)磨咖啡，進一步要追求專業(yè)的咖啡機、咖啡師、專業(yè)烘焙的咖啡豆，就出現(xiàn)了咖啡館的咖啡。在高品質(zhì)方面也有便攜性需求，現(xiàn)磨咖啡的不想有咖啡渣，就出現(xiàn)了膠囊咖啡。

另一邊是往便利性方向走的，一開始主要是考慮便捷性，最主要的是速溶咖啡，在中國現(xiàn)磨咖啡遠遠小于速溶咖啡。便捷是無止鏡的，速溶咖啡還要洗杯子，能不能拿起來就喝，后來出現(xiàn)了即飲咖啡。便攜咖啡也要追求品質(zhì)，就出現(xiàn)冷萃咖啡和外賣咖啡。

天圖綜合分析后認為冷萃咖啡的機會可能更大，投資了咖啡品牌三頓半。

在馮衛(wèi)東看來，其實品類的分化是動態(tài)的，隨著市場需求變化不斷發(fā)生，而對于創(chuàng)業(yè)者來說，重要的是找到一套科學(xué)的認知方法和體系。

天圖投資從2002年創(chuàng)立至今，不斷摸索最終聚焦大消費投資，其自身的發(fā)展歷史也是定位理論印證的最佳注釋。

正如天圖投資董事長王永華所講：“天圖大概十幾年以前專注在消費品領(lǐng)域，剛開始被大家看不起，覺得你們怎么投了一些沒有門檻的，沒有科技含量的企業(yè)。但是十年之后，現(xiàn)在消費成為最熱門的賽道，天圖在專注消費品投資之后，確實花了大量的功夫。一直在琢磨消費品企業(yè)成功背后的方法論。中國確實日新月異，新消費的創(chuàng)業(yè)一日千里。這些都是我們靈感的來源，我們也非常希望通過磨刀會的組織形式，讓大家在這里能夠找創(chuàng)業(yè)的靈感，也能夠發(fā)現(xiàn)打造偉大消費品企業(yè)的方法論?！?/span>