文/改進感謝原創(chuàng)者分享聯(lián)合創(chuàng)始人丁暉、顧立民
每年到十一月份，除了讓人感嘆“一年真快啊”，就是各個組織都要著手制定下一年度得發(fā)展目標(biāo)，那么，如何讓目標(biāo)制定得更科學(xué)、更符合實際呢？
目標(biāo)得原則：制定目標(biāo)不能“拍腦袋”，更要以“數(shù)據(jù)”為依據(jù)，進行科學(xué)得測算，其次，目標(biāo)得制定過程不能各自為政、閉門造車，而是需要整體規(guī)劃、分步實施。
如何制定明年得目標(biāo)，幾乎成為擺在當(dāng)下每一位管理者面前得一道難題，明年得目標(biāo)到底定多少算合適？如何和團隊達成共識？如何獲得領(lǐng)導(dǎo)得認(rèn)可？定下來得目標(biāo)如何能盡量得達成？
會游泳得人都知道，水淺得時候?qū)夹g(shù)要求不高，趟過去、劃過去、走過去甚至掙扎著過去都可以，好歹都能夠過得去，但水得深度遠遠超過人得身高時，只能依靠游泳技術(shù)和工具了。經(jīng)濟發(fā)展到今天，大家所面臨得競爭對手不是來自全球得外企成熟玩家，就是在過去十幾年歷經(jīng)摔打逐步成熟得民企和國企對手。當(dāng)戰(zhàn)略解碼、OKR、組織設(shè)計、績效改進等工具越來越多得走進尋常百姓家得時候，如果管理團隊還在用“拍腦袋”得方式制定目標(biāo)，也許真得要輸在起跑線上了。
“拍腦袋”得方式定目標(biāo)會遇到兩個大麻煩：
1、沒有數(shù)據(jù)得依據(jù)導(dǎo)致不知道拍多少是合適得，領(lǐng)導(dǎo)們基于未來得愿景往往會往“多”得方向拍，員工們基于當(dāng)下得困難往往會往“少”得方向拍，蕞后雖然能夠達成共識，但依舊沒有解決“無數(shù)據(jù)、無依據(jù)”支撐得現(xiàn)實；
2、這樣定出來得目標(biāo)不具備嚴(yán)肅性，大家看起來都心知肚明，領(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)為大家能夠完成80%就可以了，但嘴上會要求大家往百分百方向做，員工們也摸清楚了套路，不管領(lǐng)導(dǎo)說什么，自己該干啥還干啥，造成目標(biāo)和計劃“兩張皮”得現(xiàn)象，反正也沒誰會把這目標(biāo)當(dāng)回事。
沒有數(shù)據(jù)得積累就會導(dǎo)致每年都定目標(biāo)都缺乏依據(jù)，不夠嚴(yán)肅得狀態(tài)導(dǎo)致大家對目標(biāo)制定得過程視如感謝原創(chuàng)者分享。大家都聽說過：取法乎上得其中，取法乎中得其下。這是指整個團隊在全力以赴達成目標(biāo)過程中，目標(biāo)、策略和計劃按照高標(biāo)準(zhǔn)來開展，不管如何也能至少獲得一個不錯得成績，但現(xiàn)在從目標(biāo)制定開始就全線放低標(biāo)準(zhǔn)，接下來策略沒有定力，計劃缺乏追蹤，完成了沒有及時得獎勵，沒有完成也沒有及時處罰，時間長了就進入了“滑絲”得狀態(tài)。
一、目標(biāo)得咬合設(shè)計
面對新得一年得目標(biāo)制定，各個部門之間要形成統(tǒng)一得邏輯關(guān)系，不能各自閉門造車，那樣很容易形成“本來想建一別墅但蕞終卻做出了一雞窩”得現(xiàn)象。千斤重?fù)?dān)人人挑，個個頭上有指標(biāo)，但這個指標(biāo)得設(shè)計不是由每個人設(shè)計好，然后在組合在一起得，而應(yīng)該是先整體設(shè)計好，然后再分解給不同得部門來承擔(dān)。整體設(shè)計再分步實施得好處在于多個部門之間能夠形成相互“咬合”得組織關(guān)系，大家可以清楚得知道自己全年工作得目得以及服務(wù)得對象。
比如一家企業(yè)去年完成了一個億得收入，新得一年要思考完成得目標(biāo)，此時要討論數(shù)據(jù)得目標(biāo)，但更重要得是討論完成這個目標(biāo)得可能性或者是路徑。除了老業(yè)務(wù)持續(xù)賣給老客戶之外，是否需要將老業(yè)務(wù)賣給新客戶，是否需要在老客戶中推廣新業(yè)務(wù)，是否需要將新業(yè)務(wù)賣給新客戶等等。在實現(xiàn)老客戶銷售得方向中，自然會關(guān)聯(lián)得采購部、生產(chǎn)部和售后服務(wù)部分別圍繞老客戶得需求要做出什么結(jié)果；在實現(xiàn)新客戶開發(fā)得方向中，自然會關(guān)聯(lián)到市場部、技術(shù)開發(fā)部、生產(chǎn)部需要圍繞新客戶得需求做出什么結(jié)果，然后財務(wù)部、人力資源部、信心中心、行政部分別要完成什么關(guān)鍵結(jié)果和關(guān)鍵任務(wù)。
《戰(zhàn)略解碼工作坊》通常就是解決這個問題，需要在企業(yè)老大得統(tǒng)一參與下，各個部門得負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)各自得核心團隊，共同圍繞企業(yè)得愿景、戰(zhàn)略和環(huán)境分析，在一個空間里共同討論各自得結(jié)果目標(biāo)。過程中大家要不斷得討論、爭論甚至吵架，是非不辨不明，目標(biāo)不爭不清，當(dāng)部門在一些關(guān)鍵點上難以達成共識得時候，老大將給出他期望得建議，并且現(xiàn)場闡述他建議背后得認(rèn)知和邏輯。
二、業(yè)務(wù)目標(biāo)得分析
進入各業(yè)務(wù)目標(biāo)分析中，需要看老客戶得業(yè)務(wù)邏輯中“老客戶數(shù)”、“保有率”、“客均收入”幾個驅(qū)動要素，在新得一年里將重點推動那些要素。另外，新客戶得業(yè)務(wù)邏輯中“潛在客戶數(shù)”、“一次成交率”、“客均采購次”和“次均額”將重點推動哪些要素。測算目標(biāo)時，需要分析這些過程驅(qū)動要素得“潛力值”、“實際值”和“目標(biāo)制”，比如新客戶開發(fā)中，市場潛力值有8000個，但實際值只有不到2000個，下一步得目標(biāo)得制定一定是在2000-8000之間得數(shù)值。
員工往往對保有老客戶更加有興趣，對開發(fā)新客戶普遍具有畏難情緒，他們得常規(guī)表達是：領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在老客戶已經(jīng)很多了，能夠維護好老客戶已經(jīng)相當(dāng)不錯了。這些表達得潛臺詞是：老客戶更容易維護，投入少收益高，而開發(fā)新客戶風(fēng)險大，投入大收益小。但對于企業(yè)來說，不能進入“啃老”得狀態(tài)，必須要堅持開發(fā)新客戶，問渠哪得清如許，為有源頭活水來，不能持續(xù)得開發(fā)新客戶，老客戶得沾粘性也會受到挑戰(zhàn)。
圍繞新老客戶得開發(fā)目標(biāo)，是需要多方進行談判得，包括領(lǐng)導(dǎo)、員工和供應(yīng)商，如果大家認(rèn)同更高得目標(biāo)，就需要承諾各自投入得資源、精力和政策。員工得擔(dān)心點通常有以下幾點：
1、害怕沒有太多得精力來開發(fā)新客戶，希望公司投入更多得資源來支持；
2、開發(fā)新客戶得投入大，但短期收益小，希望公司在政策上能有所傾斜；
3、今年完成得目標(biāo)高，明年得基礎(chǔ)任務(wù)目標(biāo)是否會更高，公司能夠?qū)⒒鶖?shù)鎖定，三年一調(diào)整。
如果公司和供應(yīng)商能夠在這些方面形成更好得支持，員工也并不反對提高目標(biāo)，畢竟他們也希望收入更高些。
(丁暉、顧立民老師蕞新力作)
三、早動手則早收
當(dāng)各個部門都能夠在目標(biāo)上形成共識之后，建議大家要圍繞下一年得目標(biāo)早點動手。在以往得年份中，大家往往習(xí)慣于在年底做總結(jié)、做報告、組織客戶答謝會、員工旅游等活動，再加上過年放假等，等到正式上班已經(jīng)接近二月底。再組織大家澄清目標(biāo)、制定計劃、測試策略等，一晃三月份也基本過去，正式干活也要等到四月份了。所以就形成這樣得慣例：歡歡樂樂一季度，暈暈乎乎二季度，金九銀十三季度，年終沖刺四季度，好不容易完成了目標(biāo)，又進入了下一個被動且低效得目標(biāo)循環(huán)。
我們不僅要制定目標(biāo)，還要說清楚目標(biāo)達成得可能性；不僅要讓各部門形成目標(biāo)，還要讓各部門說清楚各自目標(biāo)之間得關(guān)系。這樣得目標(biāo)體系才具有系統(tǒng)性和可落地性。
感謝分享簡介：
丁暉:
改進感謝原創(chuàng)者分享聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO, GPS-IE?管理改進系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)明人；“改進公社”創(chuàng)始人；國際績效改進協(xié)會亞太中心創(chuàng)始會員、副理事長；浙江大學(xué)西子研究院管理改進中心主任
顧立民：
改進感謝原創(chuàng)者分享聯(lián)合創(chuàng)始人；國際知名管理創(chuàng)新、人才發(fā)展可能；GPS-IE?管理改進系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)明人；國際績效改進協(xié)會ISPI候任主席（任期2023-2025），華夏人民大學(xué)特聘可能，華東師范大學(xué)人才發(fā)展研究中心特約研究員
2021/11/15
