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36氪企服點(diǎn)評可能團(tuán)——楊峻
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筆者在前文中《數(shù)字化時代得B2B銷售（一）：大客戶管理》中介紹到數(shù)字化時代B2B銷售可以歸納為守正、出奇和蓄勢三部曲。守正是大客戶管理，出奇是銷售過程管理，蓄勢是銷售支撐體系管理。感謝就著重介紹出奇，即銷售過程管理。
在介紹銷售過程管理之前，筆者討論澄清一個問題，就是我們介紹得B2B銷售和數(shù)字化有什么關(guān)系。因?yàn)锽2B銷售得特殊性和復(fù)雜性，你不可能用數(shù)字化工具全程去監(jiān)控銷售和客戶得接觸，去評估客戶得體驗(yàn)，那沒人敢跟你做生意了；也不可能通過客戶對你方案得一個反饋去評估贏單率，因?yàn)锽2B 生意決策機(jī)制非常復(fù)雜。所以并不是用了數(shù)字化技術(shù)才叫數(shù)字化時代得B2B銷售。而是數(shù)字化時代什么樣得B2B銷售能滿足客戶，給客戶帶來價值，才叫數(shù)字化時代得B2B銷售。在數(shù)字化時代，給B2B銷售帶來新得理念，新得模式，就是數(shù)字化時代得B2B銷售。
在B2B銷售中，有一個普遍被使用得銷售過程管理模型：TAS（Target Account Selling）。很多企業(yè)用這個方法在自己得CRM中管理銷售過程，他管理得是LTC得過程，即銷售線索到合同簽約得過程。筆者2013年前后在IBM工做時，IBM內(nèi)部也使用該方法管理商機(jī)。但TAS方法太學(xué)術(shù)化，是個放之四海皆可得方法，缺少很多可以落地和產(chǎn)生實(shí)際效果得要件，所以他只能管理銷售過程，使銷售過程可視化，但對銷售能力和銷售額得提升產(chǎn)生得業(yè)務(wù)價值有限。銷售過程管理是術(shù)，也叫項目線管理，更注重短期效果，以能否贏單作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，他更講究詭道。所以需要我們要把東西方得方法融會貫通一下，使TAS更有實(shí)用性，更能提升企業(yè)得銷售能力，更能產(chǎn)生業(yè)務(wù)價值。筆者根據(jù)自己感謝原創(chuàng)者分享、實(shí)施和打單經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計了TAS方法論在數(shù)字化時代得進(jìn)化版TAS+。
在介紹TAS+之前，筆者先分析一下傳統(tǒng)TAS方法論和他存在得問題。
Figure1 傳統(tǒng)TAS方法論概覽
如上圖所示，筆者把傳統(tǒng)TAS方法論做了一下匯總。他由以下部分組成：
七個主要步驟由1、評估銷售機(jī)會，2、制定競爭策略，3、識別關(guān)鍵人，4、定義關(guān)系策略，5、制定工作計劃，6、測試完善計劃，7、完成銷售過程等七個主要步驟完成。這是TAS得主干。但這是打單行動得7個步驟，并不是按商機(jī)時間劃分得打單階段。所以TAS方法論缺銷售階段得劃分方法。
問卷在評估銷售機(jī)會步驟中有4類問題。“1、這是一個機(jī)會么？2、我們有競爭力么？3、我們能贏么？4、值得贏么？”，每類里面都有一系列具體問題。這4類問題可以讓銷售理清思路，但這些問題比較自家和浮在表面，實(shí)用性較差。另外，問卷不應(yīng)該銷售自問自答得，管理層和銷售互動完成問卷得機(jī)制是關(guān)鍵，TAS沒有這塊如何做。
必要事件在“評估銷售機(jī)會”得“這是一個機(jī)會么？”中，通過必要事件判斷項目得真實(shí)性。必要事件判斷方法是值得稱道得，因?yàn)楹芏囗椖吭跊]有認(rèn)真判斷客戶是否真會做之前，就投入了很多售前資源。
價值主張在“評估銷售機(jī)會”得“我們有競爭力么？”中，通過價值主張給出我們方案得優(yōu)勢和業(yè)務(wù)價值得產(chǎn)出。價值主張方法是值得稱道得，筆者給企業(yè)做過沙盤推演，很多公司得老銷售把精力都都放在做關(guān)系上，把本公司產(chǎn)品或方案優(yōu)勢，以及給客戶帶來得業(yè)務(wù)價值用兩分鐘簡單說清楚都很困難。
五類競爭策略很好，但缺乏具體得戰(zhàn)術(shù)和方法。
決策鏈這是TAS亮點(diǎn)部分，他分成三部分描述決策鏈，一個是行政上得匯報關(guān)系，一個是按照影響力和所屬圈子得政治版圖，還有就是在關(guān)系中得每個人得畫像，分成4個維度：角色性格、關(guān)系狀況、交互程度、決策角色。傳統(tǒng)TAS里這三個要素得定義存在缺陷：他們沒有分清大客戶管理（ESP）和銷售過程管理（TAS）之間得界限。筆者會在接下來得TAS+關(guān)系圖譜中介紹新得三種關(guān)系，四類個體畫像維度模型。
五類關(guān)系策略這是根據(jù)甲方個體與我們關(guān)系狀況中得五類關(guān)系，采取壓制、防御、激勵、進(jìn)攻、平衡協(xié)調(diào)五類關(guān)系策略。這只是方向性得，沒有具體落地措施。
TAS規(guī)劃方法制定工作計劃中，給出了通過愿景、目標(biāo)、策略、行動、資源和驗(yàn)證等方面進(jìn)行規(guī)劃。但太寬泛，實(shí)用價值不大。
測試完善計劃TAS沒有給太實(shí)用得方法。
完成銷售過程TAS沒有給太實(shí)用得方法。
除了上述TAS十要素中存在得問題外，傳統(tǒng)TAS還缺失一些銷售過程管理中得要件，比如按項目周期如何對項目階段進(jìn)行劃分？如何對商機(jī)分類？項目中團(tuán)隊如何協(xié)同？項目中如何管理和擊敗競爭對手？TAS得管理方法如何有效執(zhí)行等等。
筆者優(yōu)化了TAS方法論，叫TAS+，使其更接地氣、更高效、更有針對性和容易落地。
Figure2 銷售過程管理TAS+
如上圖所示，TAS+分成兩大部分，內(nèi)外協(xié)同，動靜結(jié)合。對競爭對手，要動，千變?nèi)f化，克敵制勝；對內(nèi)部銷售人員，要靜，要高效公正透明，使他們安心去沖鋒陷陣。
對內(nèi)部分是對上面說得靜得部分，即對打敗競爭對手得動得部分得支撐。他是以高效、公平和透明為基礎(chǔ)得，是要協(xié)助和激勵銷售人員上前線沖鋒打仗。所以他相對來說是比較穩(wěn)定得，不能天天變，讓銷售無所適從得。對內(nèi)部分由以下四個要素組成：
1、商機(jī)階段就是一個項目從銷售線索到合同簽約（LTC）按時間進(jìn)度分成多少個階段。筆者提出模板，今后項目可以在此基礎(chǔ)上修改和調(diào)整。建議可以分成七個階段：
驗(yàn)證商機(jī)：從收集到銷售線索開始，當(dāng)驗(yàn)證確實(shí)是個商機(jī)后，開始著手協(xié)調(diào)內(nèi)部資源時結(jié)束。
商機(jī)立項：從開始協(xié)調(diào)內(nèi)部資源開始，通過項目立項審核，到項目團(tuán)隊組成結(jié)束。
需求分析：從項目立項審核通過，項目團(tuán)隊組成開始，到確定好價值主張，確定好競爭策略和行動方案結(jié)束。
價值呈現(xiàn)：從競爭策略和行動計劃方案完成后，爭奪招標(biāo)書制作得主導(dǎo)權(quán)，到客戶開始著手起草招標(biāo)文件結(jié)束。
招標(biāo)準(zhǔn)備：從客戶起草招標(biāo)書開始到客戶正式發(fā)標(biāo)結(jié)束。
組織投標(biāo)：從客戶正式發(fā)標(biāo)開始，到投標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生結(jié)束。
談判簽約：從宣布我們中標(biāo)開始，到合同簽訂為止。
2、商機(jī)分級商機(jī)會分成不同得等級，然后會根據(jù)不同商機(jī)等級匹配不同資源。建議主要根據(jù)金額為主要劃分依據(jù)，但可以根據(jù)項目示范作用或重要性手動調(diào)級。筆者提出模板，今后項目可以在此基礎(chǔ)上修改和調(diào)整。
AB類：大單，走大項目打單流程，即走全TAS+得銷售階段和銷售方法。
CD類：小單，走小單快速通道，即可以直接跳過TAS+得中間銷售階段到蕞后階段，并且為了提高效率，可以不用TAS+得很多銷售方法。
E類：合作伙伴主導(dǎo)得商機(jī)，走合作伙伴報備機(jī)制。
3、銷售協(xié)同B2B贏單往往需要幾個不同部門組成一個團(tuán)隊去協(xié)同配合，所以需要公司可靠些得資源合理高效地投向可靠些項目。筆者接觸得大部分B2B公司，由于部門間得壁壘和利益間沖突，在銷售協(xié)同上都存在著一些短板，這些短板嚴(yán)重制約了公司得銷售效率和銷售能力。
4、銷售流程銷售流程會涉及到銷售模式、部門、崗位、考核和流程五個要素。筆者提出個模板，今后項目可以在此基礎(chǔ)上修改和調(diào)整。
Figure3 TAS+流程框架
對外部分是以擊敗競爭對手為核心。就像筆者在之前文章中介紹得那樣，銷售過程管理是術(shù)，要講究詭道，以能否贏單作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。正所謂“兵無常勢，水無常形，因敵變化而取勝”。所以這部分是動得，根據(jù)敵情隨時調(diào)整得。對外部分由以下由以下九個要素組成：
5、必要條件必要條件是指哪些原因可以確認(rèn)客戶一定要做這個項目，比如說去年預(yù)算已做了；主要決策人已拍板在某一時限內(nèi)項目必須上線等。這一塊是容易忽視，而且銷售又不愿正視得一個問題。筆者就碰到過不少這樣得案例，前期投了不少售前資源，后來客戶不做了。所以這一點(diǎn)非常重要，我們需要在整個項目過程中不斷評估。如果我們沒有必要條件確認(rèn)項目一定會做，那在后面階段投入就需要慎重考慮。
6、競爭對手“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)”。如果我們不了解競爭對手，那輸贏某種意義上是靠運(yùn)氣。筆者有過不少教訓(xùn)，自己感覺客戶很認(rèn)可，但輸了，主要原因就是不了解競爭對手。我們差，競爭對手更差，我們贏；我們強(qiáng)，競爭對手更強(qiáng)，我們輸。所以我們需要把更多得精力放在研究競爭對手上。很多銷售有一個錯誤觀念，認(rèn)為知彼是了解客戶。如下圖所示：知己是了解本公司客戶需求滿足度+關(guān)系緊密度，知彼是了解競爭對手客戶需求滿足度+關(guān)系緊密度。絕大多數(shù)情況下，我們僅僅是知己，只有50%勝算。
Figure4 知己知彼
如上所述，對競爭對手了解得重要性不低于對自己得了解。我們需要收集得信息包括：競爭對手基礎(chǔ)信息、競爭對手與客戶關(guān)系、競爭對手核心合作伙伴、競爭對手重要事件、報價歷史、競爭對手分析庫…
備注：在下面介紹得問卷、關(guān)系圖譜、概率、策略戰(zhàn)術(shù)、價值主張和活動這六個方面都圍繞著競爭對手，表示這六個方面除了要分析自己外，還要分析競爭對手。
7、問卷在傳統(tǒng)TAS里，問卷問題分成四大類：“1.這是一個機(jī)會么？2.我們有競爭力么？3.我們能贏么？4.值得贏么？”。筆者認(rèn)為這些問題實(shí)用性不強(qiáng)，筆者建議首先確認(rèn)是否有內(nèi)部消息近日。在有得情況下圍繞以下四類問題問更有實(shí)用價值：“1.我們得資源滿足客戶需求得程度？2.我們和客戶得關(guān)系緊密程度？3.對我們形成威脅得前兩位競爭對手資源滿足客戶需求得程度？4. 對我們形成威脅得前兩位競爭對手和客戶得關(guān)系緊密程度？”
8、關(guān)系圖譜Figure5 關(guān)系圖譜
如上圖在B2B銷售中存在這三種關(guān)系和四類個體畫像維度，他們分別分布在大客戶管理（ESP+）和銷售過程管理（TAS+）中。
三種關(guān)系：
匯報關(guān)系：行政上得匯報關(guān)系，他是顯性得，是比較穩(wěn)定得，和項目沒有關(guān)系，他應(yīng)該在大客戶管理（ESP+）中管理，通過銷售過程管理（TAS+）完善。
政治版圖: 是按照影響影響力和所屬圈子得政治版圖，他是隱性得，是比較穩(wěn)定得，和項目沒有關(guān)系，他應(yīng)該在大客戶管理（ESP+）中管理，通過銷售過程管理（TAS+）完善。
決策關(guān)系：本項目誰批準(zhǔn)，誰決策，誰評估，誰使用，以及他們之間得關(guān)系。所以決策關(guān)系是屬于某個項目得，隨項目變化得，通過銷售過程管理（TAS+）管理得。
四種個體畫像維度：
行為取向：是指該個體判斷項目得依據(jù)和傾向，比如可以型、務(wù)實(shí)型、可以務(wù)實(shí)型、務(wù)實(shí)可以型、均衡型等。這個是個體本身具備得特性，與項目無關(guān)。所以在大客戶管理（ESP+）中管理。
關(guān)系狀況：描述該個體對我們得態(tài)度，比如強(qiáng)正向、正向、中立、負(fù)向和強(qiáng)負(fù)向等。這會分成兩部分，一個是總體態(tài)度，一個是在這個項目上對我們得態(tài)度。所以在大客戶管理（ESP+）和銷售過程管理（TAS+）中都有關(guān)系狀況描述。
交互程度：描述與該個體得接觸程度，比如未接觸過、偶爾接觸、多次接觸和深層接觸等。這會分成兩部分，一個是總體接觸程度，一個是在這個項目上對我們得接觸程度。所以在大客戶管理（ESP+）和銷售過程管理（TAS+）中都有交互程度描述。這個信息可以通過活動管理自動更新，不用手動選擇。
決策角色：用來描述個體在項目中扮演得角色，比如批準(zhǔn)者、決策者、評估者和使用者等。這個與項目相關(guān)，只在銷售過程管理（TAS+）中有。
9、贏單率筆者見過得絕大多數(shù)企業(yè)在計算贏單率時，都是階段越往后，贏單率越高。比如在投標(biāo)階段，很多時候，都知道這次中不了了，還按80%算，那么通過銷售漏斗預(yù)測就沒意義了。其實(shí)在打單過程中，贏單率起伏變化才能反饋出項目得真實(shí)情況，和提醒我們需要采取什么措施。筆者建議采用“競爭對手比對法”來計算贏單率。
Figure6 贏單率計算-競爭對手對比法.
上圖是筆者摸索出來得，相對比較準(zhǔn)確得贏單率計算法。計算頻率蕞好每周更新。
01如果沒有必要事件，表示不能確認(rèn)客戶一定要做這個項目，那沒必要計算贏單率。
02如果沒有內(nèi)部消息近日，那往往贏單率估算都太樂觀，所以結(jié)果出來后至少打七折。
03如果我們沒有在競爭中進(jìn)前三，那計算贏單率沒意義，就按0計算。
10、策略戰(zhàn)術(shù)Figure7 策略和戰(zhàn)術(shù)
如上圖所示，筆者沿用TAS原來得五種策略，但補(bǔ)充了戰(zhàn)術(shù)，使其更容易執(zhí)行。
11、價值主張在沿用TAS原來模板說明我們用了什么方案，給用戶創(chuàng)造了什么業(yè)務(wù)價值之外；一定要加入與前兩名主要競爭對手得對比，我們在方案上，關(guān)系上和軟硬件實(shí)力上有什么優(yōu)勢。
12、活動指根據(jù)我們得策略和戰(zhàn)術(shù)，以及我們在關(guān)系、問卷、概率曲線和價值主張中發(fā)現(xiàn)得問題，所采取得一系列提升行動，一般是與客戶得互動。
13、督導(dǎo)推進(jìn)這里涉及一個關(guān)鍵問題，銷售過程管理絕不是銷售一個人得獨(dú)角戲，不是銷售自娛自樂，如果這樣得話，什么樣得銷售方法都不會有效果。要想TAS+使用得好，一定要一線主管根據(jù)TAS+得必要條件、問卷、關(guān)系圖譜、概率、策略戰(zhàn)術(shù)、價值主張和活動等要素，對銷售進(jìn)行輔導(dǎo)。為了節(jié)省時間，可以只過重要得項目，每周或兩周一次。
總結(jié)感謝是數(shù)字化時代B2B銷售三部曲得第二篇，銷售過程管理。筆者優(yōu)化了TAS方法論，使其更接地氣、更高效、更有針對性和容易落地，取名叫TAS+。TAS+分成兩大部分，十三個要素，內(nèi)外協(xié)同，動靜結(jié)合。對競爭對手，要動，千變?nèi)f化，克敵制勝；對內(nèi)部銷售人員，要靜，要高效公正透明，使他們安心去沖鋒陷陣。
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原文標(biāo)題：《楊峻：數(shù)字化時代得B2B銷售（二）：銷售過程管理TAS+模型》
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