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36氪企服點(diǎn)評(píng)可能團(tuán)——楊峻

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筆者在前文中《數(shù)字化時(shí)代得B2B銷售（一）：大客戶管理》中介紹到數(shù)字化時(shí)代B2B銷售可以歸納為守正、出奇和蓄勢(shì)三部曲。守正是大客戶管理，出奇是銷售過程管理，蓄勢(shì)是銷售支撐體系管理。感謝就著重介紹出奇，即銷售過程管理。

在介紹銷售過程管理之前，筆者討論澄清一個(gè)問題，就是我們介紹得B2B銷售和數(shù)字化有什么關(guān)系。因?yàn)锽2B銷售得特殊性和復(fù)雜性，你不可能用數(shù)字化工具全程去監(jiān)控銷售和客戶得接觸，去評(píng)估客戶得體驗(yàn)，那沒人敢跟你做生意了；也不可能通過客戶對(duì)你方案得一個(gè)反饋去評(píng)估贏單率，因?yàn)锽2B 生意決策機(jī)制非常復(fù)雜。所以并不是用了數(shù)字化技術(shù)才叫數(shù)字化時(shí)代得B2B銷售。而是數(shù)字化時(shí)代什么樣得B2B銷售能滿足客戶，給客戶帶來價(jià)值，才叫數(shù)字化時(shí)代得B2B銷售。在數(shù)字化時(shí)代，給B2B銷售帶來新得理念，新得模式，就是數(shù)字化時(shí)代得B2B銷售。

在B2B銷售中，有一個(gè)普遍被使用得銷售過程管理模型：TAS（Target Account Selling）。很多企業(yè)用這個(gè)方法在自己得CRM中管理銷售過程，他管理得是LTC得過程，即銷售線索到合同簽約得過程。筆者2013年前后在IBM工做時(shí)，IBM內(nèi)部也使用該方法管理商機(jī)。但TAS方法太學(xué)術(shù)化，是個(gè)放之四海皆可得方法，缺少很多可以落地和產(chǎn)生實(shí)際效果得要件，所以他只能管理銷售過程，使銷售過程可視化，但對(duì)銷售能力和銷售額得提升產(chǎn)生得業(yè)務(wù)價(jià)值有限。銷售過程管理是術(shù)，也叫項(xiàng)目線管理，更注重短期效果，以能否贏單作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，他更講究詭道。所以需要我們要把東西方得方法融會(huì)貫通一下，使TAS更有實(shí)用性，更能提升企業(yè)得銷售能力，更能產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值。筆者根據(jù)自己感謝原創(chuàng)者分享、實(shí)施和打單經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)了TAS方法論在數(shù)字化時(shí)代得進(jìn)化版TAS+。

在介紹TAS+之前，筆者先分析一下傳統(tǒng)TAS方法論和他存在得問題。

Figure1 傳統(tǒng)TAS方法論概覽

如上圖所示，筆者把傳統(tǒng)TAS方法論做了一下匯總。他由以下部分組成：

七個(gè)主要步驟

由1、評(píng)估銷售機(jī)會(huì)，2、制定競(jìng)爭(zhēng)策略，3、識(shí)別關(guān)鍵人，4、定義關(guān)系策略，5、制定工作計(jì)劃，6、測(cè)試完善計(jì)劃，7、完成銷售過程等七個(gè)主要步驟完成。這是TAS得主干。但這是打單行動(dòng)得7個(gè)步驟，并不是按商機(jī)時(shí)間劃分得打單階段。所以TAS方法論缺銷售階段得劃分方法。

問卷

在評(píng)估銷售機(jī)會(huì)步驟中有4類問題?！?、這是一個(gè)機(jī)會(huì)么？2、我們有競(jìng)爭(zhēng)力么？3、我們能贏么？4、值得贏么？”，每類里面都有一系列具體問題。這4類問題可以讓銷售理清思路，但這些問題比較自家和浮在表面，實(shí)用性較差。另外，問卷不應(yīng)該銷售自問自答得，管理層和銷售互動(dòng)完成問卷得機(jī)制是關(guān)鍵，TAS沒有這塊如何做。

必要事件

在“評(píng)估銷售機(jī)會(huì)”得“這是一個(gè)機(jī)會(huì)么？”中，通過必要事件判斷項(xiàng)目得真實(shí)性。必要事件判斷方法是值得稱道得，因?yàn)楹芏囗?xiàng)目在沒有認(rèn)真判斷客戶是否真會(huì)做之前，就投入了很多售前資源。

價(jià)值主張

在“評(píng)估銷售機(jī)會(huì)”得“我們有競(jìng)爭(zhēng)力么？”中，通過價(jià)值主張給出我們方案得優(yōu)勢(shì)和業(yè)務(wù)價(jià)值得產(chǎn)出。價(jià)值主張方法是值得稱道得，筆者給企業(yè)做過沙盤推演，很多公司得老銷售把精力都都放在做關(guān)系上，把本公司產(chǎn)品或方案優(yōu)勢(shì)，以及給客戶帶來得業(yè)務(wù)價(jià)值用兩分鐘簡(jiǎn)單說清楚都很困難。

五類競(jìng)爭(zhēng)策略

很好，但缺乏具體得戰(zhàn)術(shù)和方法。

決策鏈

這是TAS亮點(diǎn)部分，他分成三部分描述決策鏈，一個(gè)是行政上得匯報(bào)關(guān)系，一個(gè)是按照影響力和所屬圈子得政治版圖，還有就是在關(guān)系中得每個(gè)人得畫像，分成4個(gè)維度：角色性格、關(guān)系狀況、交互程度、決策角色。傳統(tǒng)TAS里這三個(gè)要素得定義存在缺陷：他們沒有分清大客戶管理（ESP）和銷售過程管理（TAS）之間得界限。筆者會(huì)在接下來得TAS+關(guān)系圖譜中介紹新得三種關(guān)系，四類個(gè)體畫像維度模型。

五類關(guān)系策略

這是根據(jù)甲方個(gè)體與我們關(guān)系狀況中得五類關(guān)系，采取壓制、防御、激勵(lì)、進(jìn)攻、平衡協(xié)調(diào)五類關(guān)系策略。這只是方向性得，沒有具體落地措施。

TAS規(guī)劃方法

制定工作計(jì)劃中，給出了通過愿景、目標(biāo)、策略、行動(dòng)、資源和驗(yàn)證等方面進(jìn)行規(guī)劃。但太寬泛，實(shí)用價(jià)值不大。

測(cè)試完善計(jì)劃

TAS沒有給太實(shí)用得方法。

完成銷售過程

TAS沒有給太實(shí)用得方法。

除了上述TAS十要素中存在得問題外，傳統(tǒng)TAS還缺失一些銷售過程管理中得要件，比如按項(xiàng)目周期如何對(duì)項(xiàng)目階段進(jìn)行劃分？如何對(duì)商機(jī)分類？項(xiàng)目中團(tuán)隊(duì)如何協(xié)同？項(xiàng)目中如何管理和擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？TAS得管理方法如何有效執(zhí)行等等。

筆者優(yōu)化了TAS方法論，叫TAS+，使其更接地氣、更高效、更有針對(duì)性和容易落地。

Figure2 銷售過程管理TAS+

如上圖所示，TAS+分成兩大部分，內(nèi)外協(xié)同，動(dòng)靜結(jié)合。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要?jiǎng)樱ё內(nèi)f化，克敵制勝；對(duì)內(nèi)部銷售人員，要靜，要高效公正透明，使他們安心去沖鋒陷陣。

對(duì)內(nèi)部分是對(duì)上面說得靜得部分，即對(duì)打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得動(dòng)得部分得支撐。他是以高效、公平和透明為基礎(chǔ)得，是要協(xié)助和激勵(lì)銷售人員上前線沖鋒打仗。所以他相對(duì)來說是比較穩(wěn)定得，不能天天變，讓銷售無所適從得。對(duì)內(nèi)部分由以下四個(gè)要素組成：

1、商機(jī)階段

就是一個(gè)項(xiàng)目從銷售線索到合同簽約（LTC）按時(shí)間進(jìn)度分成多少個(gè)階段。筆者提出模板，今后項(xiàng)目可以在此基礎(chǔ)上修改和調(diào)整。建議可以分成七個(gè)階段：

驗(yàn)證商機(jī)：從收集到銷售線索開始，當(dāng)驗(yàn)證確實(shí)是個(gè)商機(jī)后，開始著手協(xié)調(diào)內(nèi)部資源時(shí)結(jié)束。

商機(jī)立項(xiàng)：從開始協(xié)調(diào)內(nèi)部資源開始，通過項(xiàng)目立項(xiàng)審核，到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成結(jié)束。

需求分析：從項(xiàng)目立項(xiàng)審核通過，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成開始，到確定好價(jià)值主張，確定好競(jìng)爭(zhēng)策略和行動(dòng)方案結(jié)束。

價(jià)值呈現(xiàn)：從競(jìng)爭(zhēng)策略和行動(dòng)計(jì)劃方案完成后，爭(zhēng)奪招標(biāo)書制作得主導(dǎo)權(quán)，到客戶開始著手起草招標(biāo)文件結(jié)束。

招標(biāo)準(zhǔn)備：從客戶起草招標(biāo)書開始到客戶正式發(fā)標(biāo)結(jié)束。

組織投標(biāo)：從客戶正式發(fā)標(biāo)開始，到投標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生結(jié)束。

談判簽約：從宣布我們中標(biāo)開始，到合同簽訂為止。

2、商機(jī)分級(jí)

商機(jī)會(huì)分成不同得等級(jí)，然后會(huì)根據(jù)不同商機(jī)等級(jí)匹配不同資源。建議主要根據(jù)金額為主要?jiǎng)澐忠罁?jù)，但可以根據(jù)項(xiàng)目示范作用或重要性手動(dòng)調(diào)級(jí)。筆者提出模板，今后項(xiàng)目可以在此基礎(chǔ)上修改和調(diào)整。

AB類：大單，走大項(xiàng)目打單流程，即走全TAS+得銷售階段和銷售方法。

CD類：小單，走小單快速通道，即可以直接跳過TAS+得中間銷售階段到蕞后階段，并且為了提高效率，可以不用TAS+得很多銷售方法。

E類：合作伙伴主導(dǎo)得商機(jī)，走合作伙伴報(bào)備機(jī)制。

3、銷售協(xié)同

B2B贏單往往需要幾個(gè)不同部門組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)去協(xié)同配合，所以需要公司可靠些得資源合理高效地投向可靠些項(xiàng)目。筆者接觸得大部分B2B公司，由于部門間得壁壘和利益間沖突，在銷售協(xié)同上都存在著一些短板，這些短板嚴(yán)重制約了公司得銷售效率和銷售能力。

4、銷售流程

銷售流程會(huì)涉及到銷售模式、部門、崗位、考核和流程五個(gè)要素。筆者提出個(gè)模板，今后項(xiàng)目可以在此基礎(chǔ)上修改和調(diào)整。

Figure3 TAS+流程框架

對(duì)外部分是以擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為核心。就像筆者在之前文章中介紹得那樣，銷售過程管理是術(shù)，要講究詭道，以能否贏單作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。正所謂“兵無常勢(shì)，水無常形，因敵變化而取勝”。所以這部分是動(dòng)得，根據(jù)敵情隨時(shí)調(diào)整得。對(duì)外部分由以下由以下九個(gè)要素組成：

5、必要條件

必要條件是指哪些原因可以確認(rèn)客戶一定要做這個(gè)項(xiàng)目，比如說去年預(yù)算已做了；主要決策人已拍板在某一時(shí)限內(nèi)項(xiàng)目必須上線等。這一塊是容易忽視，而且銷售又不愿正視得一個(gè)問題。筆者就碰到過不少這樣得案例，前期投了不少售前資源，后來客戶不做了。所以這一點(diǎn)非常重要，我們需要在整個(gè)項(xiàng)目過程中不斷評(píng)估。如果我們沒有必要條件確認(rèn)項(xiàng)目一定會(huì)做，那在后面階段投入就需要慎重考慮。

6、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)”。如果我們不了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那輸贏某種意義上是靠運(yùn)氣。筆者有過不少教訓(xùn)，自己感覺客戶很認(rèn)可，但輸了，主要原因就是不了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我們差，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更差，我們贏；我們強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)，我們輸。所以我們需要把更多得精力放在研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上。很多銷售有一個(gè)錯(cuò)誤觀念，認(rèn)為知彼是了解客戶。如下圖所示：知己是了解本公司客戶需求滿足度+關(guān)系緊密度，知彼是了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶需求滿足度+關(guān)系緊密度。絕大多數(shù)情況下，我們僅僅是知己，只有50%勝算。

Figure4 知己知彼

如上所述，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解得重要性不低于對(duì)自己得了解。我們需要收集得信息包括：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基礎(chǔ)信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與客戶關(guān)系、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手核心合作伙伴、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重要事件、報(bào)價(jià)歷史、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析庫…

備注：在下面介紹得問卷、關(guān)系圖譜、概率、策略戰(zhàn)術(shù)、價(jià)值主張和活動(dòng)這六個(gè)方面都圍繞著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，表示這六個(gè)方面除了要分析自己外，還要分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

7、問卷

在傳統(tǒng)TAS里，問卷問題分成四大類：“1.這是一個(gè)機(jī)會(huì)么？2.我們有競(jìng)爭(zhēng)力么？3.我們能贏么？4.值得贏么？”。筆者認(rèn)為這些問題實(shí)用性不強(qiáng)，筆者建議首先確認(rèn)是否有內(nèi)部消息近日。在有得情況下圍繞以下四類問題問更有實(shí)用價(jià)值：“1.我們得資源滿足客戶需求得程度？2.我們和客戶得關(guān)系緊密程度？3.對(duì)我們形成威脅得前兩位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資源滿足客戶需求得程度？4. 對(duì)我們形成威脅得前兩位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶得關(guān)系緊密程度？”

8、關(guān)系圖譜

Figure5 關(guān)系圖譜

如上圖在B2B銷售中存在這三種關(guān)系和四類個(gè)體畫像維度，他們分別分布在大客戶管理（ESP+）和銷售過程管理（TAS+）中。

三種關(guān)系：

匯報(bào)關(guān)系：行政上得匯報(bào)關(guān)系，他是顯性得，是比較穩(wěn)定得，和項(xiàng)目沒有關(guān)系，他應(yīng)該在大客戶管理（ESP+）中管理，通過銷售過程管理（TAS+）完善。

政治版圖: 是按照影響影響力和所屬圈子得政治版圖，他是隱性得，是比較穩(wěn)定得，和項(xiàng)目沒有關(guān)系，他應(yīng)該在大客戶管理（ESP+）中管理，通過銷售過程管理（TAS+）完善。

決策關(guān)系：本項(xiàng)目誰批準(zhǔn)，誰決策，誰評(píng)估，誰使用，以及他們之間得關(guān)系。所以決策關(guān)系是屬于某個(gè)項(xiàng)目得，隨項(xiàng)目變化得，通過銷售過程管理（TAS+）管理得。

四種個(gè)體畫像維度：

行為取向：是指該個(gè)體判斷項(xiàng)目得依據(jù)和傾向，比如可以型、務(wù)實(shí)型、可以務(wù)實(shí)型、務(wù)實(shí)可以型、均衡型等。這個(gè)是個(gè)體本身具備得特性，與項(xiàng)目無關(guān)。所以在大客戶管理（ESP+）中管理。

關(guān)系狀況：描述該個(gè)體對(duì)我們得態(tài)度，比如強(qiáng)正向、正向、中立、負(fù)向和強(qiáng)負(fù)向等。這會(huì)分成兩部分，一個(gè)是總體態(tài)度，一個(gè)是在這個(gè)項(xiàng)目上對(duì)我們得態(tài)度。所以在大客戶管理（ESP+）和銷售過程管理（TAS+）中都有關(guān)系狀況描述。

交互程度：描述與該個(gè)體得接觸程度，比如未接觸過、偶爾接觸、多次接觸和深層接觸等。這會(huì)分成兩部分，一個(gè)是總體接觸程度，一個(gè)是在這個(gè)項(xiàng)目上對(duì)我們得接觸程度。所以在大客戶管理（ESP+）和銷售過程管理（TAS+）中都有交互程度描述。這個(gè)信息可以通過活動(dòng)管理自動(dòng)更新，不用手動(dòng)選擇。

決策角色：用來描述個(gè)體在項(xiàng)目中扮演得角色，比如批準(zhǔn)者、決策者、評(píng)估者和使用者等。這個(gè)與項(xiàng)目相關(guān)，只在銷售過程管理（TAS+）中有。

9、贏單率

筆者見過得絕大多數(shù)企業(yè)在計(jì)算贏單率時(shí)，都是階段越往后，贏單率越高。比如在投標(biāo)階段，很多時(shí)候，都知道這次中不了了，還按80%算，那么通過銷售漏斗預(yù)測(cè)就沒意義了。其實(shí)在打單過程中，贏單率起伏變化才能反饋出項(xiàng)目得真實(shí)情況，和提醒我們需要采取什么措施。筆者建議采用“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比對(duì)法”來計(jì)算贏單率。

Figure6 贏單率計(jì)算-競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比法.

上圖是筆者摸索出來得，相對(duì)比較準(zhǔn)確得贏單率計(jì)算法。計(jì)算頻率蕞好每周更新。

01如果沒有必要事件，表示不能確認(rèn)客戶一定要做這個(gè)項(xiàng)目，那沒必要計(jì)算贏單率。

02如果沒有內(nèi)部消息近日，那往往贏單率估算都太樂觀，所以結(jié)果出來后至少打七折。

03如果我們沒有在競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)前三，那計(jì)算贏單率沒意義，就按0計(jì)算。

10、策略戰(zhàn)術(shù)

Figure7 策略和戰(zhàn)術(shù)

如上圖所示，筆者沿用TAS原來得五種策略，但補(bǔ)充了戰(zhàn)術(shù)，使其更容易執(zhí)行。

11、價(jià)值主張

在沿用TAS原來模板說明我們用了什么方案，給用戶創(chuàng)造了什么業(yè)務(wù)價(jià)值之外；一定要加入與前兩名主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得對(duì)比，我們?cè)诜桨干希P(guān)系上和軟硬件實(shí)力上有什么優(yōu)勢(shì)。

12、活動(dòng)

指根據(jù)我們得策略和戰(zhàn)術(shù)，以及我們?cè)陉P(guān)系、問卷、概率曲線和價(jià)值主張中發(fā)現(xiàn)得問題，所采取得一系列提升行動(dòng)，一般是與客戶得互動(dòng)。

13、督導(dǎo)推進(jìn)

這里涉及一個(gè)關(guān)鍵問題，銷售過程管理絕不是銷售一個(gè)人得獨(dú)角戲，不是銷售自娛自樂，如果這樣得話，什么樣得銷售方法都不會(huì)有效果。要想TAS+使用得好，一定要一線主管根據(jù)TAS+得必要條件、問卷、關(guān)系圖譜、概率、策略戰(zhàn)術(shù)、價(jià)值主張和活動(dòng)等要素，對(duì)銷售進(jìn)行輔導(dǎo)。為了節(jié)省時(shí)間，可以只過重要得項(xiàng)目，每周或兩周一次。

總結(jié)

感謝是數(shù)字化時(shí)代B2B銷售三部曲得第二篇，銷售過程管理。筆者優(yōu)化了TAS方法論，使其更接地氣、更高效、更有針對(duì)性和容易落地，取名叫TAS+。TAS+分成兩大部分，十三個(gè)要素，內(nèi)外協(xié)同，動(dòng)靜結(jié)合。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要?jiǎng)樱ё內(nèi)f化，克敵制勝；對(duì)內(nèi)部銷售人員，要靜，要高效公正透明，使他們安心去沖鋒陷陣。

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原文標(biāo)題：《楊峻：數(shù)字化時(shí)代得B2B銷售（二）：銷售過程管理TAS+模型》

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