譽(yù)滿資本市場的招商銀行曾有過蟄伏與困頓，但最終通過兩屆行長馬蔚華，田慧宇的兩輪改革，拿下了業(yè)內(nèi)公認(rèn)的“零售之王”的桂冠。

摩爾金融

文 | 陳斌@環(huán)球老虎財經(jīng)

總市值破萬億！招商銀行在市場的驚呼聲之中，成為了資本市場上的“第五大行”，高ROE（凈資產(chǎn)收益）則成為了市場眾所關(guān)注招商銀行核心競爭力。聚焦ROE的戰(zhàn)略，緣起2014年招商銀行在國家全面深化改革“元年”喊出的“輕資產(chǎn)，輕運(yùn)營，輕管理”三大全面深化改革措施。“做對的事情，并把事情做對”是“輕型轉(zhuǎn)型”的極簡表達(dá)，是金融改革的縮影。而金融改革更是全面深化改革的“測試劑”。

1月6日，招商銀行盤低開高走，盤中一度上漲1.93%至40.16元，創(chuàng)歷史新高，總市值一度達(dá)到10241億，達(dá)到成為繼“工農(nóng)中建”之后，第五家總市值破萬億的銀行，也是目前唯一市值曾破萬億的股份制銀行。

然而，譽(yù)滿資本市場的招商銀行曾有過蟄伏與困頓，但最終通過兩屆行長馬蔚華，田慧宇的兩輪改革，拿下了業(yè)內(nèi)公認(rèn)的“零售之王”的桂冠。

那么在這幾年中，招商銀行做對了什么事兒？使得招行榮譽(yù)加深，未來的招行，又將面臨何種決策？

十六年前的改革：輕對公，重零售

1987年成立的招商銀行，其所面臨的最大困難是信用水平的孱弱。由于沒有四大行的信用基礎(chǔ)，很難取得對公客戶的信任，從國有銀行口中“虎口奪食”，因而只能通過提升服務(wù)水平來吸引客戶。

1995年7月，招行率先在深圳地區(qū)推出了集本外幣、定期活期、多儲種、多幣種、多功能服務(wù)于一身的電子貨幣卡“一卡通”?！耙豢ㄍā卑l(fā)生了一個顛覆性的變化——它完全取消了存折。截止1998年末，“一卡通”累計發(fā)卡337萬張，吸存168.4億元，占招行當(dāng)時儲蓄存款余額的69.9%。

“一卡通”之后，招行在1997推出“一網(wǎng)通”網(wǎng)上平臺，一年之后，又正式推出“一網(wǎng)通”網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)，成為國內(nèi)首家在互聯(lián)網(wǎng)上提供支付服務(wù)的銀行。1999年，招商銀行全面啟動網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，而這些產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，都是在圍繞客戶，搭建符合用戶體驗(yàn)的服務(wù)與產(chǎn)品體系。

在借記卡還是一片處女地的時候，一卡通攻城略地，市占率最高接近5%，1996-2002年發(fā)卡增速始終高于行業(yè)平均。

2002年，招行推出“金葵花理財”，針對的中高端客戶（擁有金融資產(chǎn)超過50萬）提供個性化的綜合理財服務(wù)。金葵花理財推出后，金葵花客戶存款占零售客戶存款，以及金葵花客戶AUM占零售客戶AUM比例持續(xù)提升。

同年，招行向社會公開發(fā)行了15億A股，實(shí)際募集資金107.69億元，創(chuàng)下了當(dāng)時國內(nèi)總股本最大的上市銀行、籌資額和流通盤最大的上市銀行、國內(nèi)第一家采用國際會計標(biāo)準(zhǔn)上市的公司三個之最。

上市之后的招行在資本的助力下開始謀求轉(zhuǎn)型。2004年，時任招行行長馬蔚華提出“不抓對公業(yè)務(wù)，現(xiàn)在沒飯吃；不抓零售業(yè)務(wù)，將來沒飯吃”。這一觀點(diǎn)的提出讓所有人為之吃驚，并質(zhì)疑好好的對公業(yè)務(wù)不做，非要跑去做零售那又累又不見收益的苦活。

而正是馬蔚華這一超前轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略為招商銀行成為“零售之王”奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。在這片藍(lán)海中遨游三年之后，招商銀行資產(chǎn)規(guī)模突破1.5萬億元，市值突破3000億元，自2004年至2008年，招行凈利潤增長了580%。

截至2009年底，招商銀行的零售業(yè)務(wù)已占整個業(yè)務(wù)的35%，中小企業(yè)業(yè)務(wù)占整個業(yè)務(wù)的50%，中間收入占整個收入的22%左右。然而，招商銀行一次轉(zhuǎn)型帶來的強(qiáng)勁增長勢頭在2009年戛然而止，當(dāng)年招商銀行凈利潤為182.35億元，同比下降13.48%，利潤負(fù)增長在歷史上是絕無僅有的，而這也觸發(fā)了馬蔚華再一次的重新思考。

面對金融危機(jī)以及市場發(fā)展的變化，馬蔚華提出業(yè)務(wù)調(diào)整戰(zhàn)略，從2010年開啟二次轉(zhuǎn)型。針對二次轉(zhuǎn)型，馬蔚華提出了未來三年的具體目標(biāo)：降低資本消耗；提高貸款定價能力；控制財務(wù)成本；增加價值客戶和確保風(fēng)險可控。

“如果把第一次轉(zhuǎn)型理解為商業(yè)模式的調(diào)整，那么第二次轉(zhuǎn)型更多的是對管理水平的提升。”馬蔚華在接受媒體采訪時稱。

“輕型轉(zhuǎn)型”全面深改，奠基“零售之王”

2013年5月8日，馬蔚華辭任，繼任者田惠宇。

田惠宇被認(rèn)為是一位個人風(fēng)格很鮮明的領(lǐng)導(dǎo)者，被調(diào)往北京分行之前，曾經(jīng)任建行上海分行副行長、深圳分行行長。

2013年開始，銀行業(yè)面臨宏觀經(jīng)濟(jì)下行、利率市場化加速、金融脫媒和互聯(lián)網(wǎng)金融興起的四大沖擊。為此，招行進(jìn)行二次轉(zhuǎn)型的深化，進(jìn)一步明確“輕資產(chǎn)，輕運(yùn)營，輕管理”的發(fā)展戰(zhàn)略，走輕型銀行之路。

“輕型銀行”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型五年之后，招行交出了一份靚麗的成績。2018年，招商銀行營業(yè)收入2485.55億元，同比增長12.52%；凈利潤805.60億元，同比增長14.84%。不良貸款余額和不良率、不良貸款生成額和生成率均實(shí)現(xiàn)“雙降”。其中零售業(yè)務(wù)2018年的稅前利潤為582.63億元，2013年稅前利潤為231.86億元，年復(fù)合增速為20.24%，零售利潤增速遠(yuǎn)高于凈利潤增速。

除了利潤增速領(lǐng)先于其他股份行外，零售客戶方面也取得實(shí)質(zhì)性的突破，儲蓄客戶和零售客戶總數(shù)分別達(dá)到1億和1.25億，分別增長17%和18%；“招商銀行”與“掌上生活”兩大App 累計用戶數(shù)達(dá)到1.48億，增長43%，其中月活躍用戶（MAU）突破8100萬，增長47%。

得益于零售轉(zhuǎn)型成功，招商銀行自2014年以來股價漲幅超過3倍，市值遠(yuǎn)超過其它股份制銀行，離萬億市值咫尺之遙。

冬天過去了，春天還會遠(yuǎn)嗎？

然而，招商銀行并非沒有逆風(fēng)——因“錢端”事件影響，招行過去數(shù)月的美譽(yù)多多少少受到一定的影響。

此前，招行行長田惠宇發(fā)表了一篇內(nèi)部文章，直陳招行內(nèi)部存在的問題，更印證了這位“改革家”的敏銳嗅覺。

在上述帖子中，田惠宇直言：招商銀行成立32年，取得一些成績、得到市場認(rèn)可，但全行也因此普遍滋生了驕傲自滿情緒。特別是隨著組織持續(xù)膨脹，隊伍不斷擴(kuò)大，大企業(yè)病愈發(fā)嚴(yán)重，各種“病灶”逐步顯現(xiàn)。這些“病灶”就像生長在我們組織里的“息肉”，侵蝕著我們的健康，甚至有些地方已經(jīng)不是“息肉”，而是“腫瘤”了，需要盡快鏟除。

櫛風(fēng)沐雨三十三年，如果用一個詞來總結(jié)招商銀行的征途，或許是“踐行變革”。而這次招商銀行能否延續(xù)輝煌，仍然要看招行改革家們的決心。