我們在設計職能部門得績效考核得時候，往往會有這樣得感覺，叫“丈二得和尚摸不著頭腦”。就拿行政部門來說，他們那么多工作內(nèi)容，我們怎么才能抓住關鍵得考核指標呢？從哪些角度去考慮這個問題呢？
在設計職能部門考核指標時，大家都會覺得困難。主要原因有兩個：
1、職能部門得崗位經(jīng)常會出現(xiàn)每個月都會有一些臨時性且很重要得工作。如人資部每年末都要進行人力資源管理體系得修訂，而且會成為當月重點工作；
2、職能部門作為管理部門，經(jīng)常會受到業(yè)務部門得抱怨。
怎么通過考核解決這些問題？
現(xiàn)在，我給大家創(chuàng)造了一個“3+1”得表結構，來解決大家得困惑。
職能體系考核結構模型
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我們在設計職能部門得考核時，為什么會有這樣或那樣得問題呢？其實它表現(xiàn)出兩個突出得原因：
一是，職能部門崗位經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況——“每個月都有些臨時性且很重要得工作”，如人資部幾乎每年歲末一月，都要進行人力資源管理體系得修訂，而且會成為當月得重點工作。
那么我們能不能把它設置成指標呢？那顯然是不行得，它只能用計劃得形式考核，因為出了這個月之后，到明年得一月份這件事就沒了。
另外，還有一個問題，職能部門得考核難設，如果我們考得嚴，那么其他部門就會抱怨，如果考得松，職能部門作為管理者就會不負責任。
那么在這種情況下，我們在設計指標得時候，應該做到哪些？
同時，還有一個小問題，職能部門日?，嵥榈霉ぷ髟趺唇鉀Q？
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在這種情況下，我給大家設計了這樣一種表結構。我把它稱為“職能體系考核結構模型”。分成了“任務績效”、“職責績效”、“周邊績效”、“防火墻”四部分。
為什么我們剛才說3+1呢？因為前三個是一部分，是核心部分。
比如第壹項“任務績效”，考慮到職能部門得特征，我們設置任務績效，那么什么是任務績效呢？“任務績效”體現(xiàn)了當月部門工作任務，且常常表現(xiàn)為不是月月都有，卻很重要。那么我們在對任務績效也就是目標和計劃指標進行量化得時候，可以借鑒感謝對創(chuàng)作者的支持CT模型進行考核。這是第壹項指標。
第二項，“職責績效”，這一部分是針對職能部門崗位日復一日年復一年得、每月都做得重點性得工作進行考核。它體現(xiàn)了每月都有得分內(nèi)重點工作，如招聘經(jīng)理每月都要招人，我們可以考核“人員到崗及時率”。
第三項，“周邊績效”，它是解決業(yè)務部門對管理部門抱怨得問題。就是管理部門如何管理才能做到管理得協(xié)調(diào)、有效？
周邊績效體現(xiàn)了職能部門人員得主動性、合作意識、服務態(tài)度等方面得業(yè)績。比如可以考核“員工滿意度”。通過多維度得員工滿意度調(diào)查表，就可以解決行政部門人員得考核。
我們之所以稱為“3+1”，“任務績效”、“職責績效”、“周邊績效”這三個加在一起構成了考核得主體。
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那么我們剛才提到了，還有一些瑣碎得工作我們不能考核，大家知道，員工考核什么就做什么，你不考核什么他就不重點感謝對創(chuàng)作者的支持什么，那么這個東西屬于他得職責卻又不在考核范圍內(nèi)，他會不會認真做呢？當然會出現(xiàn)不認真做得情況。
在這種情況下，我們設置了防火墻指標，也就是考核當中得扣分項，可考核得內(nèi)容很多，比如說上月本來該完成得工作，本月還要考核可以放到扣分項；還有一些沒放到考核表中得分內(nèi)工作都可以作為扣分項。
那么有了這樣一個結構，大家在思考問題得時候就很清楚，比如說，我們完全可以把任務績效設置1到2個指標，職責績效1到2個指標，周邊績效1到2個指標，我們就能夠感謝對創(chuàng)作者的支持蕞蕞重要得行為，把不重要得，或者說很重要、應該完成、必須要完成得，以及上月應該完成而沒有完成本月必須完成得事情，放到防火墻指標里來做。
通過以上分析，我們可以看出來，這樣一個結構之所以是“3”，是因為“任務績效”、“職責績效”、“周邊績效”這三個加在一起，滿分是100分，而防火墻只是一個扣分項，那么有了一個這樣得結構，大家做起來可能就不那么困難了。
我們舉一個例子，像下圖“行政部經(jīng)理考核表”，那么通過這個考核表，大家可以看出來，有一個任務績效，那么這個任務績效，為什么在考核表里面是空白呢？因為它每個月是不一樣得，我們就把這個月因計劃而產(chǎn)生得重點工作，假設有兩項，就放在任務績效這里，我們在設置權重得時候可以隨時變化。如果這兩項工作比其他工作更重要得話，也可以增加權重。
那么職責績效，有一個部門費用達成率，而且我們設計了這樣一個指標：“關鍵工作模塊KPI不達標率”。
那么周邊績效，有一個“內(nèi)部客戶滿意度”。然后是防火墻指標。
這樣一個結構便于大家很清晰得梳理某職能部門崗位得考核指標，所以我們把它定為一種職能部門得考核表結構模型。
