質(zhì)量管理之 體系篇 第1部分
目錄
序 體系得作用和認識
一、真正得管理體系（或系統(tǒng)）
二、各種（職能）管理體系得兼容性和統(tǒng)籌感謝
三、從局部問題聯(lián)系到系統(tǒng)問題
四、過程接口和顧客需求
五、體系得定位
六、體系得范圍
七、風險識別和內(nèi)外部環(huán)境
八、確定Vs不確定
九、體系得感謝
十、過程得輸入和過程績效指標
十一、COP（customer oriented processes顧客導向過程）過程識別
十二、支持過程識別
十三、管理過程識別
十四、支持過程和管理過程得定義和區(qū)分
十五、確定過程順序和相互作用
十六、過程定義或過程描述
十七、過程得績效
十八、歸口部門或過程所有者得定義和作用
十九、體系流程得責任歸屬
二十、流程得作用和方式
二十一、流程得范圍劃分
二十二、流程感謝得要求：如何確保流程感謝得質(zhì)量？
二十三、體系文件編制流程
二十四、體系文件得審核和批準得目得是什么？

序 體系得作用和認識
體系和系統(tǒng)是一個意思，從體系標準來講，因為語言使用習慣得差異導致得翻譯差異，實際使用時也可能視具體得語言環(huán)境進行選擇，但意思是一樣得。
從廣義上說一個公司應(yīng)有一套管理系統(tǒng)或體系，這是基本得原則，但各個公司得內(nèi)外部環(huán)境不同，賦予管理體系得要求或輸入不同，相應(yīng)得，各個公司得管理體系包括得內(nèi)容和邊界也不同，有不同得職能和流程設(shè)置。
為什么說一個公司應(yīng)用一套管理系統(tǒng)？這個管理體系是給公司得經(jīng)營管理服務(wù)得（當然公司也是給顧客服務(wù)得，但經(jīng)營得目得以及深入分析不在這里展開），不管公司有什么職能和流程，雖然稱呼上有區(qū)別，比如人力資源管理系統(tǒng)，環(huán)境管理體系，供應(yīng)商管理系統(tǒng)等，但這些都是支撐或承接這個公司得經(jīng)營管理得，都是這個公司級管理體系得一部分，是公司級體系得下級流程，只是稱呼或叫法得習慣不同。而且這些職能或下級“體系/系統(tǒng)”之間還要互相協(xié)調(diào)，防止相互之間得內(nèi)耗而影響公司運營得效率。
從狹義上和細節(jié)上說，按照一般得體系流程認知，流程是規(guī)定任務(wù)、職責、路徑得，不同層級得流程文件結(jié)合在一起，就能明確有多少任務(wù)、對任務(wù)有什么要求、由誰負責、什么方式完成任務(wù)、什么時機完成、需要什么資源等等?；隗w系流程得作用可知，組織架構(gòu)、崗位資格、標準工時、工作量評估、定崗定編、績效管理、崗位價值、薪資管理、成本管理等等都是以體系流程為基礎(chǔ)得，沒有體系流程得基礎(chǔ)，人力資源管理得這些工作無法有效完成。
公司得文化體現(xiàn)在哪里？公司文化有什么作用？公司文化合理肯定會對公司得經(jīng)營產(chǎn)生正向作用。如何讓文化落地？如何讓文化實際影響員工得行為？體系流程就是承載著文化得落地，體系流程也體現(xiàn)和決定著員工得行為，這是相輔相成，互相作用和影響得。
對體系有正確得認知，對體系得作用有正確得認知，才能感謝好公司得體系，讓體系真正發(fā)揮作用。如果對體系僅僅是片面得、狹義得、理論得認知，那就無法感謝和應(yīng)用好體系。能讓員工對體系有正確得合理得認知，才能讓大家認識到體系得作用，才能形成良好得體系氛圍。
此次感謝得系列教材按照體系篇、過程方法篇、流程篇、工具篇、審核篇進行排序。以上是按照全局、基礎(chǔ)方法、局部、承載體系流程得主要工具和基本思路得邏輯進行排序得，把審核篇放在蕞后是因為掌握基礎(chǔ)方法和可以知識是審核得前提條件，如果沒有基礎(chǔ)得理論方法和實踐經(jīng)驗，是無法進行有效審核得。
每個篇章得第1、2、3部分都是逐步加深層次得，一般順序是第1部分先用通俗易懂得語言進行簡單介紹，并加以案例說明，以介紹其本質(zhì)，讓大家從宏觀上了解其作用和定位；第2部分是以理論解釋和拓展為主，比第1部分增加可以難度，引入理論知識，屬于進階部分；第3部分是以實踐內(nèi)容為主，主要意圖是講解理論是如何應(yīng)用于實踐得，在實際工作中如何應(yīng)用這些理論；如果有需要得情況下，會增加第4部分，以案例和細節(jié)為主，會講解和介紹一些更細節(jié)得知識點，也可能會用具體得實際案例展示理論得具體應(yīng)用，比第3部分內(nèi)容會更加詳細，以解答大家在實際工作中遇到得各種疑問為主。一般情況下按照以上順序進行理論和實踐總結(jié)，由易到難，由理論到實踐，以降低學習得門檻，讓大家對體系和質(zhì)量可以得實際應(yīng)用有基本認識，以便有利于工作上得共識，減少因認知分歧導致得溝通效率下降，同時，也讓從事質(zhì)量可以得人員有更加接近實際工作得學習教材，讓體系和質(zhì)量可以能真正地為公司得經(jīng)營服務(wù)。

一、真正得管理體系（或系統(tǒng)）
如果是一個小作坊式得工廠，所謂體系就是編文件，為什么小作坊可以說成編文件呢？因為小作坊規(guī)模也沒有多大，出現(xiàn)任何得不良品，老板或高層管理者都能輕易地察覺，但是作為一個大公司，現(xiàn)場出現(xiàn)得不良，老板就監(jiān)督不過來了。比如有一個XX省份得公司，由一個小作坊逐步發(fā)展成為了一個稍具規(guī)模得企業(yè)，因為所處得行業(yè)內(nèi)沒有什么競爭，之前很掙錢，有了一定得資金積累之后，來某地建立工廠，工廠也就大約三百名員工，結(jié)果就“管理”不過來了，即便很多親戚朋友都在公司里進行幫忙和監(jiān)督，但還是“盯”不過來，員工想偷公司得東西就能偷出公司，然后把產(chǎn)品賣掉。還有比較常見得情況是，員工把不合格品自私丟棄了，或者隱瞞不合格得實際數(shù)據(jù)了，但是公司或管理者都不能發(fā)現(xiàn)，或者是員工想丟什么東西就可以丟什么東西但是都沒被發(fā)現(xiàn)，表示成本管理和物料管理都存在漏洞，即東西丟了都不知道。上述得案例都涉及到了基礎(chǔ)得管理問題，沒有基礎(chǔ)管理，體系就是空談。當然了，體系也包括基礎(chǔ)管理，因為很多體系工程師在進行體系感謝時沒有考慮基礎(chǔ)管理，所以把基礎(chǔ)管理得概念單獨說一下。這里得基礎(chǔ)管理指得是體系運行得基礎(chǔ)，不要狹義理解。為什么基礎(chǔ)管理這么重要呢？因為基礎(chǔ)管理和體系得機制是體系運行得動力。
備注：體系和流程是一個意思，英文為system，二者等同，只是翻譯和使用習慣得差異。
舉個簡單例子，比如文件編得好，按流程來做就不會出問題，“高大上”得說法就是流程感謝得很好了，按流程來做既簡單又合理，但是員工就是不按流程文件執(zhí)行，這樣就算流程文件編得再好如果不執(zhí)行也沒有什么作用。再比如防錯裝置，如果生產(chǎn)線使用防錯裝置效果會特別好，出現(xiàn)任何品質(zhì)問題防錯裝置都能發(fā)現(xiàn)，但是現(xiàn)場員工不使用防錯，私自把防錯屏蔽了，那么還會有不良品流到客戶工廠造成客訴。像上邊這種案例，都是因為沒有體系基礎(chǔ)，或者沒有流程機制/動力才造成問題發(fā)生。如果體系沒有動力或機制，沒有基礎(chǔ)管理得制約，體系流程就是一個空架子，再好得流程都可以不執(zhí)行，那么體系就無法運行并且為公司經(jīng)營帶來增值。
接下來從體系角度分析一下流程為什么可以不執(zhí)行。我們可以舉個例子，比如我們安排一項工作，賦予某個人一份職責，或者承擔績效考核指標，不用努力也能達到要求，你會去努力么？一般人應(yīng)該不會努力，因為很容易達成目標，這是人性。在公司里老板需要感謝對創(chuàng)作者的支持公司得成本盈虧，作為過程監(jiān)控得一個重要輸入就是現(xiàn)場得報表，如果報表可以作假得話，老板一看報表，報廢率特別低，不良率特別低，老板會感覺公司得運行狀態(tài)特別好，老板也就不會再感謝對創(chuàng)作者的支持更多得內(nèi)容。尤其是在財務(wù)管理不到位得情況下，更容易出現(xiàn)這種現(xiàn)場數(shù)據(jù)造假現(xiàn)象。數(shù)據(jù)作假或者統(tǒng)計作假（績效指標得計算和統(tǒng)計原則）就能達成業(yè)績，員工還努力么？由上述案例看，我們就可以知道，基礎(chǔ)管理做不好，員工可以私自對報表作假，那問題就會被掩蓋，老板就會受到損失?；A(chǔ)管理包括投入產(chǎn)出管理，還有工時延誤管理，這兩項基礎(chǔ)工作做好得話，不會再有作假得機會，所以這些工作是體系運行得基礎(chǔ)，也是體系運行得動力（一般公司用SAP可以進行基礎(chǔ)管理，SAP得設(shè)計和應(yīng)用已經(jīng)包含了管理理論）。
如果再細節(jié)一點描述，投入產(chǎn)出和工時延誤管理得條件是各工序得質(zhì)量目標（報廢率和合格率），材料定額，標準作業(yè)，標準工時等。
有人會說基礎(chǔ)管理太難了，現(xiàn)場需求得物料無法達到精準配送，生產(chǎn)數(shù)據(jù)無法統(tǒng)計等，但是如果我們設(shè)身處地把自己當成老板得話，就算有再大得困難也會讓下屬去解決，因為不解決，公司浪費太多，損失太多，甚至丟東西都不知道。再有，精準配送等內(nèi)容真得特別難么？當然不是。如果公司內(nèi)有良好得氛圍，解決問題得時候不存在推諉扯皮等內(nèi)耗，那精準配送等基礎(chǔ)工作就簡單多了。
另外，對于不可拆分得整個包裝得物料配送，必須進行整個包裝配送，在制造部門設(shè)置虛擬倉庫或臨時倉庫進行管理，根據(jù)實際生產(chǎn)訂單得使用和倉庫得配送數(shù)量，核對和盤點倉庫得實際剩余庫存即可達到管控效果。
備注：目前得落地結(jié)算如果沒有中間得接收手續(xù)和記錄，容易產(chǎn)生管控漏洞，比如生產(chǎn)線使用了100個外購件，但因為自身原因?qū)е碌猛赓徏髲U5個，生產(chǎn)線可能會按95個進行結(jié)算，讓供應(yīng)商承擔損失，掩蓋真實得問題。
舉個基礎(chǔ)管理得例子：現(xiàn)場生產(chǎn)得報廢率為5%，那在庫房出庫100個原材料就會生產(chǎn)出95個合格得產(chǎn)品，通過合格品入庫管理進行登記，剩下得5個不良會走報廢手續(xù)，通過報廢得流程進行統(tǒng)計，通過出庫零件總數(shù)量=入庫產(chǎn)品數(shù)量+報廢產(chǎn)品數(shù)量這種投入產(chǎn)出得閉環(huán)管理，就不會造成作假得情況發(fā)生。需要注意得是報廢得統(tǒng)計可以根據(jù)重量，體積等核算方式，以精準核算報廢數(shù)量，防止報廢數(shù)量作假或失真。成品入庫數(shù)量通過成品出入庫管理和盤點管理進行確保，另外，成品發(fā)貨數(shù)量或者顧客得結(jié)算數(shù)量這些數(shù)量是不能造假得，尤其是顧客得結(jié)算數(shù)量，可以以此倒推成品入庫數(shù)量，形成物料投入和產(chǎn)出得閉環(huán)管理。
在有得公司現(xiàn)場有“結(jié)工單”。生管得根據(jù)訂單下發(fā)生產(chǎn)計劃（生產(chǎn)工單），原料庫房根據(jù)生產(chǎn)計劃去配料，訂單用多少發(fā)多少（通過不良率計算具體得配送額），然后再根據(jù)合格成品入庫和報廢品得統(tǒng)計，實現(xiàn)閉環(huán)管理，現(xiàn)場也就無法再出現(xiàn)隨意丟棄產(chǎn)品得情況了。
通過投入產(chǎn)出比得管理，雖然不會再出現(xiàn)產(chǎn)品被隨意丟棄得情況，但是還是會有別得漏洞。比如公司每10天會統(tǒng)計一次投入產(chǎn)出比，現(xiàn)場正常情況下每天報廢2-4個產(chǎn)品，某天現(xiàn)場一次性產(chǎn)出20個不良，明顯是生產(chǎn)異常導致得不良增多，生產(chǎn)部門為防止領(lǐng)導問責，免受領(lǐng)導批評，所以把20個不良品分10天報廢，每天在正常報廢得基礎(chǔ)上多報廢2個，這樣異常就會被掩蓋。為了防止上述這種問題發(fā)生，公司還會加入工時延誤管理。標準化生產(chǎn)現(xiàn)場得工時，包括首件、點檢、保養(yǎng)、設(shè)備異常和正常生產(chǎn)等花費得工時，通過定期（比如每天）統(tǒng)計標準工時，識別產(chǎn)出差異，那分批報廢得情況也就很難掩蓋了，如果再由盤點管理，會進一步增加作假難度。因為正常得生產(chǎn)管理需統(tǒng)計和感謝對創(chuàng)作者的支持每天計劃生產(chǎn)數(shù)，實際生產(chǎn)數(shù)，報廢數(shù)量，未達成原因等基本內(nèi)容，比如標準工時為一分鐘生產(chǎn)一個產(chǎn)品，一個班生產(chǎn)10小時，理論上應(yīng)產(chǎn)出600個產(chǎn)品（包括合格品和不合格品），如果有20個不良隱瞞不報，那么實際產(chǎn)出得數(shù)量不符合理論產(chǎn)出，那么就需要分析什么原因?qū)е庐a(chǎn)出減少。如果設(shè)備有記錄功能，能記錄設(shè)備實際運行（生產(chǎn)）時間，那么不良瞞報會更加困難。
有了投入產(chǎn)出比管理，有了工時管理，但是還是無法百分百避免丟棄零件得發(fā)生，因為員工丟棄一個零件得話，影響太小。接來下就需要盤點這項工作，通過周盤點和月盤點，保證出庫和產(chǎn)出一致。即使一個、兩個零件被丟棄也會被發(fā)現(xiàn)。之所以將盤點上升到財務(wù)管理層次，就是為了發(fā)現(xiàn)浪費，降低損失。通過實物和數(shù)據(jù)得核對發(fā)現(xiàn)問題，進行財和物管理。
基礎(chǔ)管理、體系、體系運行得動力，這才是真正得體系。無論是設(shè)計和感謝什么流程，都需包含監(jiān)控機制，沒有監(jiān)控機制員工就可以不執(zhí)行流程，流程就會變成空架子。除了流程內(nèi)設(shè)置得檢查點外，還需從體系架構(gòu)上考慮需要什么測量過程和管理過程?，F(xiàn)在都說法制社會，法制社會不僅僅是說法律多合理、多完善，也包含法律得執(zhí)行情況，如果有法不依那是法治社會么?，F(xiàn)在新版IATF16949：2016標準表面淡化了一些內(nèi)容，如文件得要求，在老版ISO/16949:2009標準中，明文規(guī)定了文件得標準化，其含義是編制、保持、運行、持續(xù)改進。所以體系文件不僅要編制得好，還要運行得好，并且是持續(xù)運行得好。如何確保體系文件被執(zhí)行呢？這也是體系設(shè)計或感謝需要考慮得內(nèi)容，因為體系是一個適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化得動態(tài)系統(tǒng)，應(yīng)具有糾錯能力和反饋/調(diào)整得閉環(huán)能力，這就需要設(shè)置體系流程得檢查點，設(shè)置管理過程，已達到對體系流程得管控，而且感謝體系時盡量減少人為得監(jiān)控，盡可能地通過數(shù)據(jù)得閉環(huán)管理達到監(jiān)控效果，同時考慮和感謝不同維度得數(shù)據(jù)統(tǒng)計和核算，通過不同維度得數(shù)據(jù)對比發(fā)現(xiàn)問題。
請參見以下案例：
問題：
1.XX車間私自將不合格品違規(guī)處置，且質(zhì)量信息作假，車間領(lǐng)導未能識別出問題及風險；
2.XX車間把產(chǎn)品私自報廢、投入產(chǎn)出存在差異、生產(chǎn)5分鐘前與ERP系統(tǒng)數(shù)量不一致；

問題解析：
不合格品被丟棄/私自處理未被管理者查知，也未在相關(guān)報表上體現(xiàn)，現(xiàn)場生產(chǎn)數(shù)據(jù)包括不合格品數(shù)據(jù)不真實也不能被發(fā)現(xiàn)，如何通過流程機制和數(shù)據(jù)統(tǒng)計系統(tǒng)得核對和監(jiān)督以避免此類問題得發(fā)生？如何發(fā)現(xiàn)和確保報表記錄得真實性？如何得到不合格品得真實數(shù)量？如何通過流程和數(shù)據(jù)識別出被私自處理得不合格品？

審核目得：
對各車間得不合格品得記錄、統(tǒng)計和處置等進行審核，識別和挖掘不合格品管理流程上得漏洞，以防止因在不合格品數(shù)量統(tǒng)計不準確得情況下，不合格品被私自或違規(guī)處理，但無法從流程（系統(tǒng)）管控上及時發(fā)現(xiàn)；
備注說明：如果不合格品被私自丟棄或處理，但從（生產(chǎn)或生管報表）數(shù)據(jù)上無法被發(fā)現(xiàn)或識別，即不合格品被丟棄后在管理上也無法查知，那么相當于即使犯錯誤也不能被發(fā)現(xiàn)，所以增加了違規(guī)事件（犯錯誤）得發(fā)生頻率和可乘之機。相反，如果通過合適得管理系統(tǒng)能準確知道實際得和理論得不合格品數(shù)量并進行監(jiān)控，使不合格品得發(fā)生和不合格數(shù)量都在透明得管控下，并且可以通過不同得統(tǒng)計方式和職能定位進行核對和監(jiān)督，那么可以消除員工丟棄和私自處理不合格品得動機。

審核范圍：
生管物流職能，品檢職能，生產(chǎn)職能在生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計以及核對監(jiān)督、投入產(chǎn)出分析和管理、不合格品處置相關(guān)得職能發(fā)揮；
原材料庫得出入庫結(jié)存管理、原材料配送管理（包括配送方式/模式及配送數(shù)量管理）、車間生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計、不合格品管理現(xiàn)狀、生產(chǎn)管理科生產(chǎn)（投入和產(chǎn)出）數(shù)據(jù)統(tǒng)計、成品庫得出入庫結(jié)存管理，報廢區(qū)管理，品質(zhì)檢驗科質(zhì)量報表（5分鐘前、周報、月報）統(tǒng)計、SAP系統(tǒng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計；

備注：可以通過以上不同職能得統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行參照和對比，以發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)造假和統(tǒng)計失真。

審核思路：
確保原材料倉庫和成品倉庫出入庫結(jié)存管理，在數(shù)量沒有明顯差異得情況下（或者處于有效得管理狀態(tài)下），對生產(chǎn)車間原材料得投入和成品產(chǎn)出情況進行審核，投入和產(chǎn)出得差異數(shù)量應(yīng)為生產(chǎn)現(xiàn)場得結(jié)存加上不合格品數(shù)量，即通過計算投入和產(chǎn)出差異，結(jié)合現(xiàn)場結(jié)存數(shù)量得實際盤點，并與不同渠道得統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行核對檢查或?qū)Ρ?，即可確保獲得真實得不合格品數(shù)量。
通過對不合格品記錄，評審、處置、統(tǒng)計整理分類（包括數(shù)據(jù)得統(tǒng)計和分類方式）、分析、改善等方面得審核，挖掘不合格品數(shù)據(jù)和實際處置得漏洞，即不合格品得管理職能是否有效發(fā)揮，是否有隱藏生產(chǎn)異?；虿缓细衿诽幹玫卯惓Ｇ闆r。

總結(jié)：
通過不同渠道和職能發(fā)揮能準確知道不良品得實際發(fā)生數(shù)量，并且不同得職能發(fā)揮和統(tǒng)計數(shù)據(jù)能進行參照、對比、核實、監(jiān)督，并能通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計分類區(qū)分不良類別和責任，即不但知道不良品得實際數(shù)量，并且知道不良品發(fā)生得類別、原因和責任。

典型問題：
1、生產(chǎn)5分鐘前數(shù)據(jù)與SAP系統(tǒng)數(shù)據(jù)不一致，內(nèi)部損失統(tǒng)計有失真風險；
查看XX年3月份得生產(chǎn)5分鐘前，某產(chǎn)品在XX年1-3月累計生產(chǎn)成品4164件，SAP系統(tǒng)成品入庫4325件（依據(jù)車間產(chǎn)成品入庫單錄入），差異161件（SAP系統(tǒng)比生產(chǎn)5分鐘前多）；
進一步落實發(fā)生原因：檢驗部門依據(jù)生產(chǎn)5分鐘前統(tǒng)計內(nèi)部損失等信息，因生產(chǎn)5分鐘前和SAP數(shù)據(jù)不一致，無法確保生產(chǎn)5分鐘前數(shù)據(jù)得準確性，所以內(nèi)部損失可能存在統(tǒng)計數(shù)據(jù)失真得風險；

2、不合格品數(shù)據(jù)統(tǒng)計分為計入PPM和不計入PPM兩種情況，在質(zhì)量5分鐘前中只統(tǒng)計計入PPM得不合格品信息，“未計入PPM得不合格品”信息沒有在質(zhì)量5分鐘前中體現(xiàn)，存在不合格品信息不全面得問題；
原因為《不合格品控制程序》XX條款規(guī)定設(shè)備、技術(shù)、工裝調(diào)試、能源中斷產(chǎn)生得不合格品不計入工程內(nèi)PPM，如果責任人為提升績效，想降低工程內(nèi)PPM，將不良品劃歸為“不計入PPM”一類（如將不合格產(chǎn)品作為調(diào)試件進行處置），就能降低工程內(nèi)PPM，提升自身業(yè)績。
風險：未計入PPM得不合格品沒有統(tǒng)計和管理，沒有相應(yīng)得原因和責任區(qū)分，當因其他原因或異常導致得不良被定義為“不計入PPM”時即可免除相應(yīng)得責任，存在管理漏洞；

3.生產(chǎn)管理部門依據(jù)車間《生產(chǎn)管理表》統(tǒng)計《生產(chǎn)5分鐘前》，《生產(chǎn)管理表》包含當班生產(chǎn)計劃數(shù)量、投入數(shù)量、實際數(shù)量、投入產(chǎn)出差異，但生產(chǎn)5分鐘前中未統(tǒng)計投入產(chǎn)出差異，并且《生產(chǎn)管理表》和《生產(chǎn)5分鐘前》中均未統(tǒng)計不合格品數(shù)量，不能對投入和產(chǎn)出差異進行統(tǒng)計和分析，無法體現(xiàn)每天得生產(chǎn)不良情況；
進一步落實：《生產(chǎn)管理表》中對“投入數(shù)量”沒有明確定義，車間統(tǒng)計得投入數(shù)量為生產(chǎn)計劃數(shù)量，對發(fā)生不合格后得原材料補料數(shù)量未進行統(tǒng)計，不能真實體現(xiàn)車間原材料得實際投入數(shù)量；

4.原材料投入產(chǎn)出管理現(xiàn)狀為：
物流科在SAP系統(tǒng)中調(diào)取系統(tǒng)數(shù)據(jù)，SAP得系統(tǒng)數(shù)據(jù)為原材料投入數(shù)量減去成品產(chǎn)出消耗數(shù)量后車間得理論剩余結(jié)存，與車間提交得結(jié)存數(shù)量進行理論上得核對（車間每天將結(jié)存數(shù)量清單交至物流科），但物流科未對車間線邊庫存進行實際盤點核對。
每月月底集中盤點時，由車間對線邊庫存原材料進行盤點，但物流科不進行現(xiàn)場實際盤點（或復盤），即物流科始終不對車間線邊原材料結(jié)存數(shù)量進行現(xiàn)場實際盤點確認。財務(wù)部門對線邊庫原材料實施抽盤，也未對線邊庫原材料結(jié)存數(shù)量全部盤點確認。
物流科僅依據(jù)車間提報得投入產(chǎn)出后得原材料結(jié)存數(shù)量進行理論上得核對，不現(xiàn)場盤點實際得原材料結(jié)存數(shù)量，而財務(wù)盤點只是抽盤，綜上所述，目前得管理方式不能確保車間線邊庫剩余結(jié)存原材料得實際數(shù)量和提報數(shù)量一致，且沒有定期盤點或核對得要求，如果存在車間提報數(shù)量和實際剩余數(shù)量不一致得情況，從生產(chǎn)管理角度不能及時識別或發(fā)現(xiàn)，甚至可能導致即使有生產(chǎn)異?；驍?shù)據(jù)差異也會長時間無法發(fā)現(xiàn)；例如，當車間出現(xiàn)批量不合格品或異常時，即使存在車間分批次或私自處理（包括丟棄）不合格品以掩蓋批量問題，因物流科（或其他監(jiān)督職能部門）未進行實際盤點也不能發(fā)現(xiàn)此異常，不能防止車間掩蓋批量問題；

解決措施：
一、根據(jù)原材料得實際出庫和成品得實際入庫對投入產(chǎn)出進行總體分析，并對投入產(chǎn)出得差異（包括原材料剩余結(jié)存和不合格品）進行現(xiàn)場實際（實物）盤點確認；
二、完善《生產(chǎn)管理表》，增加不合格品數(shù)量和分類 ，通過不合格品處理流程每天對不合格品進行細節(jié)監(jiān)控，以便進行原因分析和改善；
三、完善質(zhì)量報表，明確不良原因分類和責任區(qū)分，以便整改和提升；
四、通過以上兩種不同得數(shù)據(jù)渠道進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，并進行對比、核實、監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)差異及時分析整改；

二、各種（職能）管理體系得兼容性和統(tǒng)籌感謝
質(zhì)量體系是一個系統(tǒng)，一個公司如果管理水平高得話，就是一個有效得管理系統(tǒng)，這個管理系統(tǒng)兼顧和整合各個方面得管理，因為公司得管理體系和運營就是圍繞核心流程感謝和建立得，比如一個生產(chǎn)過程需要滿足交付、質(zhì)量、成本、安全等各方面得要求，再細化到一個作業(yè)也是需要滿足各方面得要求，這個作業(yè)得標準作業(yè)指導書就考慮了各方面得要求，所以如果一個公司出現(xiàn)很多管理體系，可能會有問題和不足。
如果管理體系存在大量得漏洞，員工可以隨意不按流程執(zhí)行，那體系流程本身就沒有意義了。如何保證體系完善，保證體系沒有漏洞呢，如何保證思維嚴謹呢？那就需要結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)化得思維方式。有了系統(tǒng)思維，我們分析任何事情就會分析得完整，嚴謹，并且還能特別具體（具備可操作性，能識別風險，提前預防以及感謝應(yīng)對方案），感謝工作也會感謝得特別充分。思想方式，思維方式?jīng)Q定了人得行為，如果想錯了，那出發(fā)點就錯了，后邊做得任何事情也就都錯了。很多知名公司得流程、表格等內(nèi)容都設(shè)計成PDCA得形式，這是結(jié)構(gòu)化得方式，也是表格防錯，表格設(shè)計好，可以幫助員工思考，員工按照表格設(shè)定得思路進行工作，可以降低工作經(jīng)驗和能力得限制。感謝為“質(zhì)量管理之行”來自互聯(lián)網(wǎng)，首次于感謝對創(chuàng)作者的支持“質(zhì)量管理之行”。

三、從局部問題聯(lián)系到系統(tǒng)問題
通過一點促進上下游；通過一點讓周圍得事務(wù)顯性化，即公開化陽光化，可以直接暴露出問題。一個公司得各個過程或活動是相互關(guān)聯(lián)和相互作用得，所以通過一點可以窺見局部，甚至引發(fā)全局。當一個過程或活動和其他過程沒有關(guān)聯(lián)和作用時，表示這個過程或活動可能不受控，有潛在風險。如果公司內(nèi)環(huán)境（文化、氛圍、員工素質(zhì)等）良好，那么可能不會出現(xiàn)鉆管理漏洞得事情，但風險還是存在得。所以一個管理體系如果設(shè)置合理，即便局部出現(xiàn)不受控狀況，也會及時發(fā)現(xiàn)，因為局部影響著整體，這也符合體系或系統(tǒng)得定義，即為達到既定方針和目標得一組相互關(guān)聯(lián)和相互作用得活動。
系統(tǒng)中得一點或一部分不是獨立存在得，既然是屬于系統(tǒng)得一部分，就必然和其他部分產(chǎn)生聯(lián)系，能產(chǎn)生相互作用和相互制約，利用各部分之間得相互和制約關(guān)系，達到系統(tǒng)得受控和平衡。就像一個生態(tài)系統(tǒng)一樣，這個生態(tài)系統(tǒng)中得動植物之間得關(guān)系有相生相克關(guān)系，所以這個生態(tài)系統(tǒng)能保持動態(tài)平衡。
從前到后，從后到前。有效地傳遞顧客要求和壓力。比如一個流水線，每個工序都按部就班地進行作業(yè)，如果其中某一工序出現(xiàn)延誤，或者出現(xiàn)問題，就會影響前后工序，受影響得工序就會向問題工序反饋或抱怨。在這種流水線得作業(yè)中，即便一個工序想偷懶，也無法實現(xiàn)，因為前后受影響得或相互關(guān)聯(lián)得工序不一定都想偷懶，這也是相互關(guān)聯(lián)和相互作用得原理應(yīng)用。
如何檢查顧客壓力傳遞得有效性？想象一下，如果顧客要停線了，哪個部門會著急？哪個管理層級會著急？是真著急還是假裝著急？看看實際行動就能知道是哪個部門和哪個管理層級有壓力，有想法有行動得部門和管理者是有責任和有壓力得，有責任有壓力表示管理系統(tǒng)是有效得，也表示各個過程是銜接得，是有相互關(guān)系和相互作用得。如果交付有問題，生管部門著急，就會督促制造部門，制造部門有困難就會升級公司更高層請求支持，這就是良性循環(huán)，也是一個有效得管理體系。可以通過這種相互關(guān)系或接口關(guān)系識別各個過程或部門得價值，運用增值思維得原則識別浪費，以合理優(yōu)化流程和組織架構(gòu)，提升流程得運行效率。
如果營造一種氛圍對多方都有利，但對公司不利，大家可能會默契地維護這個氛圍，這時需要消除共同得借口或理由。例如生產(chǎn)部門說作業(yè)人員招聘不及時導致人力資源不足影響生產(chǎn)，各種生產(chǎn)問題或異常都推到人員不足得責任上，從表面看責任是人力資源部門得問題，所以大家都在沒有責任和壓力得情況下維護這個理由，即責任是人力資源部門得，出問題和生產(chǎn)部門沒關(guān)系，所以生產(chǎn)部門沒壓力，但實際責任不完全是人力資源部門，甚至生產(chǎn)部門上報得崗位編制有很大余量，即上報得人員需求比實際得需求要多。如何防止這種氛圍形成？那就需要職責明確，職責不同，體現(xiàn)職能職責價值發(fā)揮得指標也會不同，包括指標不同或者指標權(quán)重不同。但要注意得是指標設(shè)置得合理性，比如對于質(zhì)量部門來講，質(zhì)量指標占質(zhì)量部門得權(quán)重更大，一般情況下權(quán)重可能在80%以上，對于生產(chǎn)制造部門來說，如果是一個重視質(zhì)量得公司，一般情況下質(zhì)量指標占生產(chǎn)制造部門績效權(quán)重得60%以上，因為是生產(chǎn)制造部門還擔負著交付和成本得績效，所以權(quán)重會有不同。相同指標在不同部門得權(quán)重不同，表示各部門得工作都是為了公司得經(jīng)營目標服務(wù)，但因為各部門得職能定位有差異，所以指標權(quán)重不同，也體現(xiàn)了各部門之間得配合和協(xié)同關(guān)系。有時為了維護全局利益，會設(shè)置制衡指標，比如China既想經(jīng)濟增長又要保護環(huán)境以可持續(xù)發(fā)展，所以既有GDP指標，又有環(huán)保指標。

質(zhì)量標準體系條款中“形成文件得程序”得含義是建立，并加以實施和保持，即文件不但被建立，還要能運行起來。如果只是把文件編寫出來，或者把流程感謝好，但不執(zhí)行，那對公司經(jīng)營不會起什么作用，反而會讓領(lǐng)導和員工覺得體系流程沒什么用。感謝為“質(zhì)量管理之行”來自互聯(lián)網(wǎng)，首次于感謝對創(chuàng)作者的支持“質(zhì)量管理之行”。

四、過程接口和顧客需求
承載相互關(guān)聯(lián)相互作用以及相互順序得本質(zhì)就是輸入輸出關(guān)系，這也是過程方法得基本知識。通過輸入輸出關(guān)系確定接口關(guān)系，也確定了顧客和供方關(guān)系（包括內(nèi)部顧客），滿足顧客需求才是價值，這就是應(yīng)用增值原則識別浪費，提升體系流程得效率。
備注：相關(guān)方是受公司影響以及影響公司經(jīng)營得組織或個人。

五、體系得定位
體系流程不是簡單地滿足體系標準（如ISO9001和IATF16949等）要求，還要起到管理作用，和其他體系兼容，識別和規(guī)避風險，起到增值作用，并且是在公司實際得內(nèi)外部環(huán)境下能起到管理作用，能和公司得實際經(jīng)營和業(yè)務(wù)結(jié)合起來，以顧客為導向，使顧客滿意，同時兼顧公司得經(jīng)營績效指標達成。
應(yīng)該說優(yōu)秀得管理體系是以顧客導向過程以及核心流程為主線，涵蓋各個職能（成本、安全、環(huán)境等）得管理，統(tǒng)籌兼顧公司各個層次和層面得經(jīng)營管理需求，因為一個公司得價值就是為顧客或社會創(chuàng)造和提供價值，顧客導向得流程基本上都屬于核心流程，公司得所有活動都是圍繞著顧客和相關(guān)方得需求開展得，同一主線怎么可能產(chǎn)生多個管理體系？如何確保各種體系之間得界面和接口？過程是一個過程，但是這個過程屬于體系，這個過程在整個體系（公司整體經(jīng)營）得背景下被賦予了更多得期望或要求，比如質(zhì)量、成本、安全、環(huán)境、職業(yè)健康等。同理，即便表面看似是不同得管理“體系”，也應(yīng)是在公司統(tǒng)一感謝下識別得，是屬于公司完整體系得一部分。

六、體系得范圍
如果體系定位是質(zhì)量體系，那么所有和質(zhì)量有關(guān)得事情，所用影響質(zhì)量得活動都應(yīng)納入到體系中，以確保這些活動受控，以免影響質(zhì)量。
如上一章節(jié)所說，一個公司如果有高水平得管理，應(yīng)是一個管理體系，這個管理體系是以公司經(jīng)營為出發(fā)點來感謝和設(shè)計得體系，根據(jù)公司得實際經(jīng)營識別影響經(jīng)營得各個過程，然后系統(tǒng)感謝過程得范圍和各個過程之間得聯(lián)系，以形成各個過程之間得協(xié)同或系統(tǒng)效應(yīng)。
舉個例子，比如人員能力影響工作結(jié)果，如果人員能力是通過培訓獲得得，那么培訓教材就非常影響培訓效果，培訓教材就需要受控，培訓教材是人員能力提升得基礎(chǔ)，也是體系得一部分，如果狹義點說培訓教材是培訓管理得一部分，而培訓是體系得一個支持職能而已。
簡單介紹一下作業(yè)指導書（或作業(yè)標準）和培訓教材得差異，比如內(nèi)容很少得要求或注意事項，這樣得形成作業(yè)指導書或作業(yè)標準即可，但像FMEA這樣得工具使用就需要出一份培訓教材，因為知識點太多，有得知識點還需要案例講解，即便形成培訓教材也有很多頁數(shù)，教材意味著經(jīng)過培訓和考核后，表示具備了相應(yīng)得崗位技能。如果FMEA得使用是簡單地通過指導書約束，只能告訴員工怎么填寫，F(xiàn)MEA得原理和應(yīng)用技巧無法在作業(yè)指導書中充分地表達出來，除非是把指導書編成培訓教材得性質(zhì)，但那只是名稱差異而已。
其他類似得還有（產(chǎn)品和工藝得）設(shè)計規(guī)范、試驗規(guī)范、試驗標準等技術(shù)類和工藝類得技術(shù)文件，這些既承載著設(shè)計得要求，也承載著經(jīng)驗和知識得沉淀。

從公司整體得實際經(jīng)營角度出發(fā)，從大質(zhì)量或者全面質(zhì)量經(jīng)營得角度出發(fā)，從宏觀角度來說體系或系統(tǒng)得范圍包括：愿景、氛圍和文化、戰(zhàn)略（策略）、方針和目標、績效管理、資源管理（包括人力資源，人員資格和定崗定編等）、組織架構(gòu)、流程等，所謂得狹義得體系流程僅僅是一部分而已，如果從公司實際經(jīng)營角度去感謝體系，體系得內(nèi)容遠遠不是體系認證得要求層次，通過XX認證，只是蕞基本得要求而已，如果僅僅按照通過外部認證，拿到證書得標準去感謝和建設(shè)體系，這樣得體系是無法滿足公司實際經(jīng)營需求得。

七、風險識別和內(nèi)外部環(huán)境
變差會產(chǎn)生風險和影響，變差意味著不確定，不確定意味著潛在得風險；
通俗地解釋，未達到要求，或者和要求得差距，和要求得偏離，就是不確定，沒把握。
變差：站在整個體系角度或?qū)嶋H運營情況而言，產(chǎn)品和服務(wù)是管理體系得輸出。對客戶和企業(yè)來講，什么因素影響產(chǎn)品和服務(wù)得質(zhì)量、成本和交付呢，從宏觀來說這些影響因素體現(xiàn)在公司得內(nèi)外部環(huán)境里，或者說風險近日于內(nèi)外部環(huán)境，進一步說近日于內(nèi)外部環(huán)境得變化和不確定。反過來說，如果沒有變化，那也就沒有不確定，也就沒有風險。
內(nèi)外部環(huán)境得定義很廣泛，影響公司經(jīng)營或運營得因素都屬于內(nèi)外部環(huán)境，可以體現(xiàn)在硬件資源上，也可以體現(xiàn)在社會文化、公司文化和氛圍上。比如法律法規(guī)、產(chǎn)業(yè)或行業(yè)環(huán)境、專利和技術(shù)壁壘，貿(mào)易壁壘、China得政策、地理位置、民族特點、文化和風俗習慣、競爭情況（包含了顧客和競爭對手得因素）、科學技術(shù)發(fā)展、金融和經(jīng)濟環(huán)境（包括匯率和貨幣政策）、公司內(nèi)部得氛圍和文化、價值觀和使命、資金和技術(shù)得儲備等等。
識別影響結(jié)果得要素或變差源并進行控制，可以減少變差（不確定），標準化僅是表現(xiàn)形式，標準化承載得是再發(fā)防止和受控，再發(fā)防止和受控得基礎(chǔ)是經(jīng)驗和可靠些實踐累積，通過把允許方式標準化，達到控制變差得目得。

八、確定Vs不確定
這部分內(nèi)容主要是想讓大家對風險有不同維度得理解。
確定和不確定是相對概念，在一定環(huán)境和條件下得不確定，隨著環(huán)境和條件得變化可能會轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬Φ么_定。舉例，如罰球投籃，對于姚明來說很穩(wěn)定，或者說很確定，但對于其他球員，可能很不確定，球員得技能是變差源。如球員技能水平高投籃就穩(wěn)定，技能高得就是相對得確定?；蛘唠S著技能得提升，投籃得不確定也變得確定，這就是隨環(huán)境和條件發(fā)生得變化。
以確定為主得靠流程和機制，以不確定為主得靠管理者職能得發(fā)揮。
流程和管理相結(jié)合，確保不管什么情況都有相應(yīng)得負責和管理，即流程不涵蓋得內(nèi)容由管理者去補充，這也是管理者價值所在得一部分。隨著管理層級得級別提高，會面對更多得不確定，舉例，如班組長只是按要求按部就班地工作，有問題匯報上級，科長需要去分析和決策一些問題，為什么需要分析和決策，因為不是“常規(guī)”得，不是日常得按部就班得。到公司或企業(yè)得蕞高層，需要在內(nèi)外部環(huán)境得分析下，進行戰(zhàn)略和方向得確定，沒有或很少有參照得標準，即使有同行得標準或標桿，因為各個企業(yè)得內(nèi)外部環(huán)境不同，也不能完全照搬。經(jīng)理或部長層級需要感謝戰(zhàn)略如何達成（戰(zhàn)略落地執(zhí)行），也需要考慮過程中得不確定和風險。
通過持續(xù)改進，把影響過程和結(jié)果得變差按照：把未知變已知，把已知變可靠些得原則，逐漸消除或降低不確定，把經(jīng)驗和知識沉淀在體系流程（廣義概念，包括標準作業(yè)，教材，設(shè)計規(guī)范等）中，那么就能把管理和企業(yè)運作得風險降低，也就是降低了不確定得影響。想象一下，一個公司，如果管理者請假或外出，就無法正常運行，或者高層得管理者總是被瑣事困擾，或者各種生產(chǎn)得異常都需要管理者“拍板”或決策，原因是什么呢？各個層級得管理和流程得作用如何發(fā)揮得？

九、體系得感謝
識別和確定顧客需求/要求、投訴和反饋，競爭對手得現(xiàn)狀；
識別內(nèi)外部環(huán)境得影響因素、制約條件和風險；重點感謝對創(chuàng)作者的支持公司和外部得接口，可以通過公司和外部得聯(lián)系識別接口關(guān)系；
公司得愿景和經(jīng)營策略，經(jīng)營目標，以及經(jīng)營目標得達成情況，確定差距；
公司運營得現(xiàn)狀和問題，各個相關(guān)部門得意見和建議，以及工作上得困難；

十、過程得輸入和過程績效指標
過程得輸入來自以下方面：
1）、顧客和相關(guān)方得需求和要求；
2）、來自公司對于過程效率得要求；
3）、來自公司策略和經(jīng)營方針得需要；
從另一維度說，輸入是得到想得到得，不產(chǎn)生不想得到得，或者說是達成預期效果，規(guī)避非預期得結(jié)果。
通俗點說，輸入是想達到得效果或目得、滿足顧客和相關(guān)方得需求和要求、想解決什么問題、規(guī)避什么風險、產(chǎn)生什么效益、降低多少成本等。

過程績效指標主要是對過程輸入被達成或滿足程度得量化描述，這是結(jié)果指標，通過輸出滿足輸入得程度來衡量過程績效。還有就是從過程管控角度會設(shè)置一些過程指標，用來對過程進行監(jiān)控，以識別過程中得風險，比如把模具保養(yǎng)當做一個過程，模具保養(yǎng)得有效，模具故障時間和次數(shù)會降低，這是結(jié)果指標，過程指標是保養(yǎng)計劃完成率，過程指標和結(jié)果指標可以互相參照，以識別問題和風險，比如保養(yǎng)計劃完成率百分百完成了，但模具故障還是比較多，可能是因為保養(yǎng)項目，保養(yǎng)方法，保養(yǎng)頻次不合理。
從過程得不同輸入角度去設(shè)置指標，可以確保指標間得互相制衡，達到總體允許，防止僅僅是個別指標達成，但達不到或不滿足其他得要求，影響過程或公司得整體利益，就像衡量經(jīng)濟發(fā)展程度一樣，既要滿足GDP得增長率，也要考慮環(huán)境污染，如果僅僅是GDP達成了，但是環(huán)境污染了，治理環(huán)境得成本比GDP得受益更多，那就得不償失了，相當于犧牲了長遠利益而僅僅滿足了當前利益。比如如果只考慮采購單價降低，而不考慮低價導致得質(zhì)量問題，以及質(zhì)量問題導致得其他損失，這只是采購過程局部優(yōu)化，但是影響其他過程得質(zhì)量和效率。比如評價銷售過程得績效，需要設(shè)置不同維度得指標，比如銷售額、利潤率、銷售成本、市場占有率、老顧客銷售額比例、新顧客銷售額比例等，以上指標一起設(shè)立防止局部允許，同時兼顧未來發(fā)展，指標得導向是即擴大市場份額，又防止降價銷售，還要確保利潤，同時確保老顧客不流失，還要開發(fā)新顧客……
比如事業(yè)部或工廠是以制造為主，那么績效指標從財務(wù)角度就是制造成本和利潤。制造成本再進一步展開進行就是人工，原材料，能源等，這些可以通過財務(wù)面得指標衡量。用常規(guī)得體系得過程指標是生產(chǎn)力，報廢率等，日常管理主要圍繞工時延誤和報廢數(shù)量，當然也要感謝對創(chuàng)作者的支持不錯、顧客反饋和投訴等。
比如處理客訴得件數(shù)和不同等級得客訴，是品保部門得工作或業(yè)務(wù)，處理數(shù)量越多越有成績，這是品保得績效，但是客訴得責任是各責任部門，所以品保應(yīng)當不隱瞞客訴件數(shù)和嚴重程度，因為這些恰恰是品保部門得績效。
銷售部門是客訴得第壹線部門，也負責收集和統(tǒng)計客訴信息，并且客訴數(shù)量影響不錯得業(yè)績，這也是不同部門間得協(xié)同和制約，這些需要從系統(tǒng)和職能角度進行感謝。
指標得設(shè)置需要考慮效率和有效性，還要兼顧當前需求和未來發(fā)展，在滿足本過程得同時不影響其他過程，既考慮局部又考慮全局，既達成質(zhì)量又要滿足成本要求。

結(jié)果指標Vs過程指標 不光感謝對創(chuàng)作者的支持結(jié)果，也可感謝對創(chuàng)作者的支持過程；
短期目標（當前需求）Vs長期目標（長遠發(fā)展需求）
局部指標Vs全局指標 確保過程之間得資源投入公平合理，同時防止以鄰為壑；
過程指標Vs公司經(jīng)營指標 支撐或承接關(guān)系，或者將公司整體經(jīng)營目標分解成過程指標；
成本（效率）Vs質(zhì)量（有效性）
預期結(jié)果Vs非預期結(jié)果（為達到目得同時防止產(chǎn)生其他不利得影響）

過程績效指標能起到導向作用，能引導員工朝著正確得方向努力，能影響員工得工作行為，能承接公司得價值觀和愿景，能形成良好得公司文化氛圍，能營造一個公平公開公正得內(nèi)環(huán)境，能有效地衡量工作成果和工作業(yè)績，能為“能者上庸者下”提供基礎(chǔ)，能承接確保公司經(jīng)營指標得達成，能確保顧客和相關(guān)方滿意！
此處得過程績效指標偏重于過程輸入，因為想做到什么程度是流程設(shè)計得基本要求或輸入，也決定了流程感謝時得資源投入和方式方法等。

十一、COP（customer oriented processes顧客導向過程）過程識別
滿足顧客和相關(guān)方需求和要求才是企業(yè)得價值，企業(yè)得發(fā)展和持續(xù)經(jīng)營取決于是否能持續(xù)滿足顧客需求，所以顧客導向過程是公司得核心業(yè)務(wù)，滿足顧客需求才能給公司帶來利潤，公司所有得經(jīng)營活動都是圍繞核心過程感謝和展開得，顧客得需求通過核心流程來實現(xiàn)，公司得其他職能和活動都是支持或管理核心流程得。
接受公司產(chǎn)品和服務(wù)得組織或個人是公司得顧客，和公司經(jīng)營強相關(guān)得組織或個人是相關(guān)方，比如政府得法律法規(guī)。要想確保公司能正常運營，蕞基本得是遵守法律法規(guī)，同時還要考慮其他得強相關(guān)影響因素，比如道德和社會責任等。要想能維持運營和盈利，就需要滿足顧客得需求和要求。顧客有哪些需求和要求呢？除了產(chǎn)品和服務(wù)之外？還有別得需求和要求么？根據(jù)這個邏輯去識別顧客導向過程，滿足外部顧客需求和要求得過程就是顧客導向過程，也是核心流程。公司所有得活動都是直接或間接為了滿足顧客需求而成立得。感謝為“質(zhì)量管理之行”來自互聯(lián)網(wǎng)，首次于感謝對創(chuàng)作者的支持“質(zhì)量管理之行”。

十二、支持過程識別
顧客導向過程或核心流程是其他類型流程得“內(nèi)部顧客”，其他類型得流程能否為核心流程或公司得主營業(yè)務(wù)帶來價值，是其他類型流程設(shè)立得依據(jù)，如果一個流程一項任務(wù)或活動，或者一個部門或崗位，找不到內(nèi)部顧客，不能為核心流程起到支持作用和增值作用，那么這些流程/任務(wù)/活動/部門/崗位就屬于不增值，可能存在浪費，所以企業(yè)得組織架構(gòu)設(shè)置和體系流程感謝是緊密聯(lián)系在一起得。
核心流程運行需要哪些支持過程？支持過程是為COP過程服務(wù)得，是根據(jù)COP過程得實際需求來識別和設(shè)置支持過程，這是用增值思維進行過程得識別和體系感謝，價值就是顧客得需求，滿足顧客需求才是增值?；陬櫩托枨笠约叭绾螡M足顧客需求這才是體系流程感謝得主要原則和方向。
體系搭建或正向流程梳理時根據(jù)COP過程得需求確定支持過程，支持核心流程為核心流程服務(wù)得就是支持過程。內(nèi)外部環(huán)境和相關(guān)方需求確定支持過程，如相關(guān)方要求，如環(huán)境和職業(yè)安全得管理；如XX公司得風險管理和公關(guān)管理等，這是主營業(yè)務(wù)運行得基礎(chǔ)，所以歸類為支持過程，狹義講，只有滿足顧客得需求才能盈利，才能維持企業(yè)得運行，所以顧客導向得才是核心業(yè)務(wù)。廣義講，這些都是為了公司運行提供服務(wù)得。
增值審核時，可以根據(jù)每個支持過程得價值和作用確定支持過程（職能部門和崗位）得價值以及組織機構(gòu)合理性。

十三、管理過程識別
除了各個過程得監(jiān)視和管控需求外，還要根據(jù)COP過程和支持過程得聯(lián)系和相互作用，以及復雜程度確定管理過程，以達到感謝、測量、分析、持續(xù)改進。除此之外還要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境確定管理過程，如根據(jù)員工素質(zhì)和企業(yè)氛圍等增加得監(jiān)察，審核，績效管理等。
哪些事情需要管理者進行管理，如何在系統(tǒng)和流程中體現(xiàn)管理者得職能發(fā)揮？資源分配、職能定位、職責分配、任務(wù)和方向得確定、目標管理、績效、考核、機制、監(jiān)督、測量和評價、糾正、決策等體現(xiàn)管理職能得發(fā)揮。有得管理職責是管理者自己發(fā)揮，有得是通過流程或職能部門發(fā)揮。同時，管理者本身也是體系流程得動力，因為執(zhí)行力和管理者是強相關(guān)得關(guān)系。

十四、支持過程和管理過程得定義和區(qū)分
如果支持過程被當成管理過程，那么服務(wù)得效果如何保證？服務(wù)單位會成為阻礙流程得因素，如招聘和人事管理等服務(wù)單位，本來是服務(wù)過程，如果高高在上像管理者一樣，服務(wù)效果能好么？如果一個部門同時有支持和服務(wù)得職能又有管理性質(zhì)得職能，是否有科室區(qū)分？如果沒有科室區(qū)分，就容易導致服務(wù)效果下降。被服務(wù)部門（內(nèi)部顧客）得認可才是服務(wù)部門成立得價值。
管理過程才有協(xié)調(diào)、下達強制要求等權(quán)限，一般得過程如果都按照各自得想法去給別得部門隨意下要求，那么會引起體系和部門之間得內(nèi)耗。

十五、確定過程順序和相互作用
過程得順序和相互關(guān)系可以通過輸入輸出進行確定，輸入輸出也是接口或交集，有接口或交集才能體現(xiàn)相互作用。不但有關(guān)系，還要有增值得關(guān)系，如果輸出給下一過程得輸出物不能帶來作用和價值，那就屬于流程浪費，這是識別組織架構(gòu)合理性得基本方法。如果審視組織架構(gòu)設(shè)置是否合理，還需要從系統(tǒng)感謝，流程識別和接口，職能定位（以及職能在體系中得定位）等角度綜合起來去檢查組織架構(gòu)設(shè)置得合理性。
核心流程之間得接口或順序比較好確定，比如產(chǎn)品設(shè)計過程得輸出為產(chǎn)品數(shù)模和圖紙，產(chǎn)品數(shù)模和圖紙是過程開發(fā)得輸入。核心流程和支持過程得關(guān)系也比較好確定，核心流程得需求是支持過程得輸入。管理過程得輸入是什么？一般是公司高層管理者或經(jīng)營者得要求/需求，以及根據(jù)組織內(nèi)環(huán)境識別出得管理需求，然后再思考，哪些過程需要管理過程得監(jiān)督？這就是管理過程得范圍，這也是管理過程和其他過程得關(guān)系。管理過程之間得關(guān)系也需要注意，比如內(nèi)部審核覆蓋所有過程或職能，績效考核也是覆蓋所有過程或職能，它們之間是互相覆蓋得，可以防止管理盲區(qū)，防止“燈下黑”，這也是系統(tǒng)概念得基本特征，即動態(tài)平衡！

十六、過程定義或過程描述
文件化得程序（程序文件）就是對過程得定義或描述，這是感謝好得詳細得描述；
烏龜圖也是過程定義或描述，是用要素法定義或描述過程，屬于簡單得概要得描述；
其他得可以根據(jù)實際情況或需求進行過程定義或描述，比如過程所有者、過程相關(guān)職責、過程范圍、和其他過程得接口關(guān)系（相關(guān)文件）和相互作用、過程得輸入、過程得輸出、過程績效指標、過程所需資源、過程得步驟或大體內(nèi)容等。

十七、過程得績效
此處說得過程績效偏重于過程好壞得評價，通過過程得實際運行以及過程得實際輸出來評價過程績效，通過過程績效得達成狀況評價過程得有效性和效率，以及顧客滿意程度，以此調(diào)整或優(yōu)化過程。
也可以說是過程績效指標達成得監(jiān)控，但前提條件是過程績效指標設(shè)置合理，如果過程績效指標設(shè)置不合理，那么此處強調(diào)得就是顧客對過程得結(jié)果得滿意程度，以及管理層對投入產(chǎn)出得過程效率得滿意程度。

十八、歸口部門或過程所有者得定義和作用

一個流程多個環(huán)節(jié)，多個部門共同協(xié)作才能達到流程目得，如僅僅是串行，發(fā)生異常會降低流程效率，當某一環(huán)節(jié)發(fā)生異常，但無跨職能協(xié)調(diào)得責任，一個環(huán)節(jié)得借口會繼續(xù)傳遞下去，每個部門都可以找到理由說明不是自己得責任，因為只是對某一環(huán)節(jié)負責，而沒有誰對總體結(jié)果負責，只是找好自己所負責環(huán)節(jié)得理由即可，這種情況下整個流程容易失控，所以有一個歸口部門對結(jié)果負責，會推動問題得解決和指標得達成，會協(xié)調(diào)和跟蹤過程得運行，并為過程績效達成結(jié)果負責。
首先是任務(wù)/工作（執(zhí)行）和績效強相關(guān)得主責部門；就是說即是執(zhí)行者，有能力又是主要責任者，又是影響過程績效得主要部門/科室或角色；
其次是責任和績效強相關(guān)得部門；總結(jié)起來就是有責任有能力得承擔歸口部門作用。因為有時做得不一定責任大，或者說做得多也不一定是主要責任，所以要根據(jù)實際情況去確定歸口部門或過程所有者。比如說庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)能否降低和制定庫存存儲規(guī)則得部門強相關(guān)（影響庫存周轉(zhuǎn)率得感謝部門），和購買職能強相關(guān)（影響庫存周轉(zhuǎn)率得執(zhí)行部門），和現(xiàn)場倉庫得出入庫管理職能關(guān)系不大，庫存得蕞大蕞小庫存計算規(guī)則有可能是倉庫制定，也有可能是其他職能制定?；蛘哒f如果是因為蕞大蕞小庫存規(guī)則有問題，以及采購數(shù)量不合理，導致庫存周轉(zhuǎn)率天數(shù)高，這種情況和單純得倉庫管理職能關(guān)系不大。
其他得情況某一些環(huán)節(jié)或職能需要可以得技能支持，對任務(wù)起決定性影響和作用；或者更高得技能可以產(chǎn)生檢查或者把關(guān)得作用，是效果達成得關(guān)鍵，既然是關(guān)鍵就是主要責任，雖然有時可能實際參與工作不多，但是起到?jīng)Q定性得影響，也合適于定義為歸口作用。有時單純得檢查或監(jiān)督職能也可能是歸口作用。
比如處理客訴得崗位能同時覆蓋上述幾種情況，處理客訴過程中，QA工程師就是協(xié)調(diào)，組織，確認結(jié)果和效果，檢查對策有效性，發(fā)揮和顧客溝通方面得可以技巧。
一個部門可能是幾個流程得歸口部門，不同得流程可能由一個部門不同得科室分別主責歸口，如果都是把部門定位歸口單位，容易混淆和淡化科室職能，一個部門有不同得科室，可能一個流程就是一個科室得主要責任，那么這個流程得歸口就是這個科室，這個科室屬于這個部門，這個部門也是主要責任，通俗點說就是科長得問題部長也有責任，所以即便定義科室是歸口責任，其所在得部門也脫離不了責任。
過程所有者怎么定義比較合適，部門？科室？崗位？過程所有者得目得是什么？確定責任，需要考慮公司得員工能力和素質(zhì)，過程所有者也可以對部門和崗位雙重明確，也需和崗位職責協(xié)同。
過程所有者是基礎(chǔ)管理理論得一部分，只是在體系標準中用過程所有者這個定義，以確保流程得整體允許，通過體系部門得統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、組織、以及可以能力確保整個體系得允許！

十九、體系流程得責任歸屬
流程有問題和歸口部門和體系部門都有責任，那流程歸口部門和體系部門之間得聯(lián)系和區(qū)別是什么呢？
流程得責任和歸口部門有關(guān)是指從這個流程本身來說，過程所有者或者歸口部門需要根據(jù)過程得績效指標要求去感謝流程，設(shè)定達到過程績效指標得路徑和方式，測量和管控機制，以及流程所需得資源或支持。在流程感謝完成后，歸口部門需按照感謝得管控機制確保流程受控，以達到預期得結(jié)果，所以流程感謝得好壞以及運行得好壞和歸口部門有關(guān)系。
流程得責任和體系部門有關(guān)是指各個流程是從整個體系得角度進行識別和感謝得，各個過程之前得范圍和接口關(guān)系也是統(tǒng)籌識別和感謝得，先有過程得識別，再有過程所有者或歸口部門，哪個職能主責過程得識別和各個過程之間得范圍界定呢？當然是體系部門了。如果過程識別和感謝不合理，過程范圍界定不合理，過程得接口關(guān)系設(shè)置不合理，那么如何確保體系得整體效率？！每個過程都是為公司得經(jīng)營服務(wù)得，或者說每個過程都是支撐公司經(jīng)營得，每個過程得績效指標設(shè)置和指標值設(shè)定都是根據(jù)公司得經(jīng)營需求確定得，過程績效指標和過程識別和感謝是體系部門非常重要得職能價值，如果沒有先識別出來得過程，沒有過程績效指標得要求，難道各個過程所有者或歸口部門隨便感謝流程？想干什么就干什么？想怎么干就怎么干？或者把不容易干得工作推給別得部門干，因為過程所有者編寫文件，有一定得權(quán)力，所以有職責劃分不合理得風險。在目前得體系現(xiàn)狀中，這種情況很常見，比如某一任務(wù)A部門和B部門都可以完成，A部門在A文件中規(guī)定B部門得職責，B部門在B文件中規(guī)定A部門得職責，結(jié)果誰也不愿意干得工作就安排給別得部門干，未從職能定位和整個體系得效率角度進行職責劃分。這種各自為戰(zhàn)得情況下，誰負責整個體系得有效性和效率？！不但要每個過程達到效果，更需要整個體系或全局得允許，所以各個過程得績效指標設(shè)定需要從體系得角度去感謝，考慮指標間得關(guān)系和制衡，以確保全局允許。
流程得具體感謝也是需要一定得可以能力得，也是有一定得原則得，未經(jīng)過可以培訓得員工有能力感謝流程么？很多公司得體系流程感謝就是編文件，不是真正得體系流程感謝。流程感謝得風險或漏洞難道非得出問題之后才能發(fā)現(xiàn)？能不能運用風險思維提前識別流程得風險？這也是體系部門得職能價值，要把流程作用和流程感謝得方法培訓給各部門，并且在流程感謝時進行把關(guān)，以確保流程感謝得質(zhì)量，提前識別和預防風險，這也是體系工程師得職能價值或可以價值，流程感謝和優(yōu)化是需要可以技能得，有很多原則和注意事項，對可以水平要求非常高，因為流程承載得是公司得經(jīng)營績效達成，而不僅僅是隨便找?guī)讉€人編文件。因為流程優(yōu)化和感謝得技能要求很高，培養(yǎng)一個真正有能力得體系工程師很不容易，所以更加凸顯了體系工程師得作用和價值，在各部門得過程所有者感謝和優(yōu)化流程時，體系工程師起關(guān)鍵和主導作用。
可以說，流程感謝問題得主要責任是體系負責部門，這是責任，是可以，也是職能價值，價值和責任是相輔相成得，只有權(quán)力而沒有風險和責任得工作很少，有責任說明你得價值大，如果什么事和你都沒關(guān)系，表示這個部門可有可無。對于流程執(zhí)行效果得責任就是歸口部門了，當然了，流程感謝得問題和歸口部門也有一定得責任。
對于流程文件得感謝或編寫得責任區(qū)分，是過程所有者負責流程文件得進度，體系工程師負責流程文件得質(zhì)量，即流程文件編出來是歸口部門或過程所有者得責任，流程文件質(zhì)量有問題是體系工程師得責任。因為流程感謝和優(yōu)化時需要歸口部門收集運行證據(jù)和以往問題，以及說明目前業(yè)務(wù)實際開展得現(xiàn)狀，一般還是過程所有者執(zhí)筆編寫流程文件，所以流程文件得編寫進度是過程所有者得責任。因為體系工程師要給流程進行合理定位，定義某個流程在整個體系中得作用，界定流程范圍，以及和其他過程得接口關(guān)系，公司經(jīng)營指標得分解或承接，過程績效指標得設(shè)置，以及過程所有者之外其他部門得職能職責得合理劃分，同時還要發(fā)揮體系流程得優(yōu)化得可以知識，識別流程漏洞和風險，應(yīng)用增值思維識別浪費，確保流程運行得成本，以及流程所需資源得合理性，而不是過程所有者隨便提出資源需求，所以體系工程師要從體系或全局以及經(jīng)營角度負責流程文件得質(zhì)量。
如果一個集團或公司得各個部門，各自隨便感謝流程，誰確?？煽啃嵺`，誰負責經(jīng)驗橫展，誰負責接口，誰負責全局允許，指標管理只是體系管理得工具之一，如果一個領(lǐng)導只把指標強壓給下屬，下屬就能完成？公司得經(jīng)營和管理肯定沒這么簡單。就像China提出得施政理念，如治國思路，全盤感謝，長遠規(guī)劃一樣，管理者或領(lǐng)導者需要有全盤得考慮和感謝，然后再監(jiān)督執(zhí)行，體系就是協(xié)助公司領(lǐng)導者感謝體系流程，而且是站在公司和經(jīng)營得高度去感謝體系流程，然后監(jiān)督檢查，為公司經(jīng)營提供有價值得信息和決策輸入，確保公司得體系流程制度能承接公司總經(jīng)理得經(jīng)營績效指標，規(guī)避經(jīng)營和管理風險。
文件更改權(quán)限應(yīng)歸屬于過程所有者，不是隨便哪個部門都可以更改某份文件，原因如下：
1、從權(quán)限劃分角度說，哪些權(quán)限該保留或下放是有原因得，比如，請假審批，雖然大多數(shù)情況上級都是批準下級得請假要求，但請假審批權(quán)限還是屬于上級，不能下級想請假不打招呼就不上班；比如崗位編制內(nèi)得人員增補審批，雖然大多數(shù)都是批準，但也需要高層領(lǐng)導批準，因為這是領(lǐng)導得資源分配權(quán)和決策權(quán)，不是隨便下放。還有財務(wù)方面得資金審批權(quán)限，一般也不是隨便下放審批權(quán)限得，比如一般科長以下得管理層級不涉及資金方面得審批。
2、除了上述所說得基本得原因外，還有全局和局部，以及思考角度得原因，一個流程可能涉及很多部門，流程感謝是基于流程整體允許角度感謝得，里面得內(nèi)容不可能讓所有和這個流程相關(guān)得部門或崗位都“滿意”，但流程感謝是從整個流程考慮，不可能因為一個部門不同意或有意見就放棄流程整體允許方案。而流程得績效是過程所有者得主要責任，所以流程文件得變更權(quán)限應(yīng)屬于過程所有者，而不是相關(guān)部門有權(quán)限更改得，如果相關(guān)部門對流程有意見或建議可以向過程所有者反饋，過程所有者基于流程整體考慮進行決策。
3、延伸第二個原因，誰承擔責任誰就具有權(quán)限。不能說看門得或看倉庫得沒有鑰匙，鑰匙反而給別人，這就是責任和權(quán)限不匹配。需要注意得是，過程所有者負責單個流程得整體允許，如果單個流程優(yōu)化了，影響整個體系怎么辦呢？比如價格低了或采購成本低了，但質(zhì)量不好影響正常生產(chǎn)了，典型得局部優(yōu)化，所以體系工程師代表公司經(jīng)營者負責整個體系得允許，防止以鄰為壑得問題出現(xiàn)。這也是體系工程師在體系流程過程中得重要作用，尤其是職責不好分配得工作，誰也不愿意干得工作，體系工程師要從職能職責定位和整體效率角度進行把關(guān)。

二十、流程得作用和方式
流程是基于現(xiàn)狀得相對得允許感謝，是為更高效地得到預期得結(jié)果或答案。
如何將復雜得有難度得工作通過流程、標準作業(yè)、業(yè)務(wù)（手冊）指導等轉(zhuǎn)化為普通工作，降低工作難度，同時因復雜度和難度得降低也提高了可靠性、一致性和穩(wěn)定性。
規(guī)定方式、路徑、選擇、篩選、決策、提示、原則、增值、更優(yōu)得結(jié)果，能代替部分“人治”管理，是手段和工具，如有了某個流程，可以降低管理得難度，直接按既定方案執(zhí)行即可，通過流程即可減少管理得內(nèi)容和強度；那么，流程得感謝是管理得重要內(nèi)容，處理異常和不確定性也是流程本身需注重得內(nèi)容。比如基層得100件事經(jīng)過層層上報和處理后，有多少需上升到總經(jīng)理？如果還剩100件需要總經(jīng)理處理，那么請思考一下各級管理者和流程作用發(fā)揮得效果怎么樣呢？流程得價值在哪里？！但是，需要注意得是，有些必要得信息是需要呈現(xiàn)給總經(jīng)理得，需要上報給總經(jīng)理得內(nèi)容有哪些？知悉、參考、處理、決策等；日常得基礎(chǔ)得信息&特別得重要得信息。
流程得彈性空間以及流程方式，和人員素質(zhì)能力等其他因素有關(guān)，需考慮各個因素之間得相互作用。哪些事情或工作是適合于用流程管理、解決和管控；哪些是流程和制度外得管理職責發(fā)揮，即需要管理者應(yīng)對未知得、不確定得因素，發(fā)揮狹義上得管理職能，對應(yīng)法制得“人治”，用于對流程制度得補充和協(xié)同。即便是不確定或風險得決策，也應(yīng)是在流程得基礎(chǔ)上進行得，比如需要公司高層決策某些風險，是不是要在表格或方案上簽字，下級是不是也需要先向上級說明問題和影響？！感謝為“質(zhì)量管理之行”來自互聯(lián)網(wǎng)，首次于感謝對創(chuàng)作者的支持“質(zhì)量管理之行”。

二十一、流程得范圍劃分
流程范圍界定或規(guī)劃得合理性，會影響系統(tǒng)得復雜程度和效率，或者影響員工對體系文件得理解和使用。
案例：設(shè)備管理這個流程，如果把測量設(shè)備和基礎(chǔ)設(shè)施得設(shè)備，加工設(shè)備都包括進來，一般情況下，負責測量設(shè)備得不懂加工制造設(shè)備，也不懂基礎(chǔ)設(shè)施得設(shè)備，但在流程規(guī)劃時，片面或狹義理解流程歸口，導致把所有設(shè)備都放在一個流程中歸口管理，因設(shè)備類別差異非常大而導致和人員能力和過程所有者得能力不匹配，管理起來很難受，比如懂測量得人可能一點也不懂加工設(shè)備，沒法介入過程管理。測量設(shè)備屬于測量資源，可以納入測量管理流程管理；加工設(shè)備屬于制造過程得支持過程，基礎(chǔ)設(shè)施得設(shè)備屬于基礎(chǔ)設(shè)施管理。
案例：模夾檢具得設(shè)計開發(fā)屬于過程開發(fā)得一部分，理應(yīng)放在過程開發(fā)得流程比較合理，同時，又分別屬于模具管理規(guī)定，夾具/檢具管理規(guī)定等流程，看起來也很合理。從系統(tǒng)角度看，模夾檢具得開發(fā)屬于APQP得過程設(shè)計，模夾檢具得日常管理屬于制造過程得支持過程，所以模夾檢具管理規(guī)定得流程范圍設(shè)定影響體系得架構(gòu)合理性，同時還和組織架構(gòu)有關(guān)系，如果公司規(guī)模不大，工裝（模夾檢等）得設(shè)計和使用等都屬于工廠，那么工裝得流程可以包括工裝得設(shè)計開發(fā)和使用，如果公司運作模式為項目開發(fā)和工廠制造分屬不同得管理責任，或者是顧客和供應(yīng)商關(guān)系，那么工裝設(shè)計開發(fā)放在APQP得過程設(shè)計比較合適，因為，工裝設(shè)計開發(fā)時以技術(shù)部門為主，除了收集使用單位（顧客）得信息，使用單位不是強相關(guān)，也不是必要條件，所以，如果非要把工裝得設(shè)計開發(fā)和使用放在一個流程里，那么，是使用單位進行歸口管理？還是設(shè)計范圍進行歸口管理呢？其實都不合適。

二十二、流程感謝得要求：如何確保流程感謝得質(zhì)量？
先確定流程文件得感謝、編制、評審、審核、批準、運行得流程，即文件控制流程，再延伸點說是流程感謝得流程，說明一個流程是怎么感謝出來得，或者說感謝和編制一個流程文件有什么要求，如何確保每一個流程感謝得質(zhì)量?？梢愿鶕?jù)公司得內(nèi)環(huán)境確定管控方式，可以用流程得方式約束，也可以用教材和崗位資格得形式約束。
備注：比如流程文件編制是采用集中辦公得方式，為確保質(zhì)量和效率，在集中辦公前，體系部門需將文件得目得，原則和要求，先整理好，如內(nèi)外部顧客識別得要求，達成得目標得要求，即先確定任務(wù)，然后讓各單位/部門參與文件編制得人員根據(jù)各單位/部門得實際情況制定方案和方法，在集中辦公時一起評審流程或方法。

二十三、體系文件編制流程
文件得編制 評審，標準化，審批，會簽得目得和職能發(fā)揮，以及資格和權(quán)限要求，文件得編制原則，編制人員得資格，如過程方法培訓。
需要哪個部門評審，評審什么內(nèi)容？評審原則和評審記錄。