在企業(yè)里，我們經(jīng)常會遇到企業(yè)負(fù)責(zé)人這樣講，他說生產(chǎn)線的員工，只要技術(shù)好，再多的工資也愿意支付，要找一個技術(shù)好的工人來。

實際上這是表達(dá)了這個企業(yè)負(fù)責(zé)人的一個自己的想法。從另一個角度看，像小型企業(yè)，大多不太重視員工的自身培養(yǎng)，就是員工技能的培養(yǎng)和提升。大多采用比較快的這種方式，直接去找一個技術(shù)好的員工過來。

一般負(fù)責(zé)人認(rèn)為，生產(chǎn)上的各種問題、技術(shù)性的問題，只要把這個技術(shù)好的員工找過來就一切可以解決了。但實際上發(fā)現(xiàn)不是這樣的，就是技術(shù)好的過來以后，他也會遇到企業(yè)一些現(xiàn)實的問題也解決不了。你的平臺沒有達(dá)到的話，再高水平的技術(shù)人員過來，也施展不起來，也就是說他的水平可能發(fā)揮不出來。

遇到這樣的一個例子引起我們的反思。有一次我到了一個新的企業(yè)做管理。原來的這個主管也很熱情，然后把企業(yè)的一串鑰匙，一大串的鑰匙交給我，告訴我，這些都是企業(yè)各個辦公室的門鑰匙，還包括倉庫和電梯，上下的每層樓梯的大門的鑰匙交給我一大串。嗯，我看到這樣多的鑰匙就有點發(fā)暈，我說這個鑰匙是和哪個門鎖對應(yīng)的呢？原來的主管說，這太簡單了，這個很好認(rèn)的，很好認(rèn)的。但是我看了這一大串鑰匙，零零散散的又有二、三十把。這家伙，確實搞不清哪把鑰匙是對應(yīng)哪把鎖。如果是一把鑰匙一把鑰匙的試，就需要很長時間，而且不一定能試準(zhǔn)，怎么辦？

對這個主管來說，他已經(jīng)在企業(yè)里工作了很多年，已經(jīng)很熟悉每一把鑰匙對應(yīng)是哪一個門鎖，他都是非常清楚的。但是對于新來的我來說，這就是一個難題，不是很好解決的問題，那應(yīng)該怎么辦？我先采取了一種方法，首先用鑰匙逐個去嘗試開鎖，一把鑰匙找一把門鎖。但是這個過程比較慢。試完以后，我就知道那個門鎖對應(yīng)的那把鑰匙，用那把鑰匙去打開那個門鎖。這是我通過經(jīng)驗積累達(dá)到了相當(dāng)于和原來主管同等的技能。但是，我增加了另外一個動作就是在鑰匙上做上標(biāo)識。這個鑰匙是跟那個門配的鑰匙，然后統(tǒng)一把所有的鑰匙都做完標(biāo)識以后好了。這實際就是作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)識起到了作業(yè)指導(dǎo)書的作用。

有一天，我有事情沒有在企業(yè)里，就把鑰匙交給一個員工。我告訴這個員工鑰匙上面有標(biāo)識，按照標(biāo)識做就可以了。這個員工很快就明白了然后準(zhǔn)確無誤的用鑰匙把各個對應(yīng)的門鎖都能打開，一點不影響工作。

拿這個案例來看。原來的主管是靠經(jīng)驗的積累，掌握了一個獨特的技能。這種技能是別人短時間內(nèi)難以代替的。因為掌握這個技能需要經(jīng)驗的積累，這種就像企業(yè)負(fù)責(zé)人說的，找一個技術(shù)好的過來，高工資也可以，他有經(jīng)驗的積累，所以公司愿意付他更高的工資。但是經(jīng)過標(biāo)識化的處理以后，這個技能怎么樣就弱化掉了。就是一般的員工甚至新員工也可以做到，員工只要按照標(biāo)識就能解決鑰匙和門鎖對應(yīng)的問題，準(zhǔn)確無誤的用鑰匙打開門。

員工的工資不會付給很高，就是很普通的工資。實際上通過這種鑰匙的標(biāo)識化的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，將原來對主管技能的這種依賴性降低，成為普通員工也能做得到，也能做得好，反而只要支付平均工資，就可以解決這個問題，把管理的成本也就降低了，就改變了以前的非要找一個技能好的工人，支付高工資來解決問題。

同樣的問題，我們通過管理手段經(jīng)過標(biāo)識化、標(biāo)準(zhǔn)化以后，可以把這種對技能的依賴程度降低，讓普通的員工也能夠達(dá)到要求。這就是為什么在企業(yè)里會推行目視化化管理、5S管理和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，就是達(dá)到這個目的，通過管理把依靠經(jīng)驗積累的技能降低成為標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，進(jìn)一步降低人工成本。在這個理念實行過程中，很多企業(yè)的負(fù)責(zé)人還不太理解，不太知道用這種標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一的管理方式來降低人工成本、提高效率。

聲明：

本文出自我編寫的《小型企業(yè)管理常識和案例》一書，對小型管理有興趣的朋友可以分享，需標(biāo)明轉(zhuǎn)載。