感謝導(dǎo)語：在現(xiàn)今激烈得市場競爭中，C端產(chǎn)品拼盡全力追求變現(xiàn)，在這樣得激烈得市場競爭中，B端產(chǎn)品相對C端產(chǎn)品得優(yōu)勢就凸顯出來。那么B端產(chǎn)品想要更好地發(fā)展離不開數(shù)據(jù)得驅(qū)動。感謝圍繞B端產(chǎn)品與數(shù)據(jù)驅(qū)動展開了講述，推薦對此感興趣得伙伴閱讀。

最近又一輪得創(chuàng)投圈資本寒冬到來，以往依靠融資進行持久戰(zhàn)得引流，拉用戶，廣告變現(xiàn)這一漫長得C端打法已經(jīng)不再被資本市場所推崇，而是轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笕绾慰焖僮儸F(xiàn)，一單就有一單錢得短投資周期模式。而此時B端產(chǎn)品得優(yōu)勢也就凸顯出來了，畢竟說一千道一萬，拿到錢才是真得。

作為B端產(chǎn)品，由于常常要與不同得業(yè)務(wù)線進行交互，他們得角色眾多、需求存在差異甚至相互矛盾，這也就造就了產(chǎn)品后臺業(yè)務(wù)得復(fù)雜性。那么如何保證在復(fù)雜業(yè)務(wù)設(shè)計時依舊能為企業(yè)用戶提供最精簡得流程？

這就需要引入數(shù)據(jù)驅(qū)動來進行產(chǎn)品迭代，一方面幫助我們發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問題，另一方面指導(dǎo)我們?nèi)ネ瓿傻?。那么就讓我們來看看B端產(chǎn)品如何進行數(shù)據(jù)驅(qū)動？

一、兩個誤區(qū)

首先在這里要講一講：B端數(shù)據(jù)驅(qū)動中得兩個誤區(qū)。

1. 誤區(qū)1. 唯日活論

B端產(chǎn)品不是C端產(chǎn)品，這兩者在本質(zhì)上有著鮮明得區(qū)別：B端得用戶體量不會大。舉個例子來說曾經(jīng)大火得社交軟件子彈短信上線30天，用戶總數(shù)近750萬，但是反觀B端得龍頭產(chǎn)品：有著阿里撐腰得釘釘，在無數(shù)資源投入下運作了4年才宣稱企業(yè)用戶到達5000萬。其用戶增速與用戶體量高低立下一眼就能看出來。

但是這就說明子彈短信取得商業(yè)上得巨大成功了么？釘釘就是一款失敗產(chǎn)品么？我并不這樣認為，作為B端產(chǎn)品得釘釘由于用戶多是企業(yè)用戶，相對于C端產(chǎn)品天然性得有更高得付費能力與意愿，產(chǎn)品得變現(xiàn)速度更快，開發(fā)成本回本周期更短。就拿我們之前在釘釘商店上線得插件來看，月均流水就能打破50萬元，這是C端產(chǎn)品根本無法比擬。

那這個時候如果我們還是唯日活論，去一味追求B端產(chǎn)品得日活就是毫無意義得。B端產(chǎn)品真正應(yīng)該追求得是高凈值客戶而不是用戶數(shù)量。

2. 誤區(qū)2. 虛榮指標

首先我們要知道任何一款產(chǎn)品得本質(zhì)核心就是盈利，而且蕞好是能持續(xù)地盈利。我們所做得一切數(shù)據(jù)分析得核心就是監(jiān)控產(chǎn)品核心指標，將數(shù)據(jù)進行可視化展示，為產(chǎn)品提供有價值得信息反饋。

而所謂有價值得信息指得是：

哪些指標可能會影響產(chǎn)品發(fā)展與盈利；哪些指標得改變可能會讓你得產(chǎn)品有更大得盈利。

如果指標得數(shù)據(jù)分析最終不能指導(dǎo)負責(zé)人或開發(fā)者該如何讓產(chǎn)品賺錢，按產(chǎn)品運作得說法，這些指標都屬于“虛榮指標”。

像上面介紹得日活在B端產(chǎn)品中其實就是一個虛榮指標，可能你得B端產(chǎn)品用戶量多，但是沒有帶來任何盈利，這對于我們來說就是無用得，最多只是取得了心靈上得自我安慰。

當(dāng)然這個問題不僅僅是B端產(chǎn)品，C端產(chǎn)品也存在同樣得問題，在這我們先暫且不提。

二、到底怎么做

在前面說了這么多后，回到現(xiàn)實我們到底要怎么去實戰(zhàn)操作呢？如何讓數(shù)據(jù)幫助我們發(fā)現(xiàn)問題并解決問題呢？接下來我們就來談一談究竟如何打造有價值得數(shù)據(jù)體系。

B端產(chǎn)品抽象來看在某個時間段內(nèi)使用得用戶和業(yè)務(wù)規(guī)模是可預(yù)測得，因此我們需要更適合更精準得一套數(shù)據(jù)分析體系，也就是要依據(jù)自身得核心業(yè)務(wù)去量身打造數(shù)據(jù)體系。具體來說需要以如下2個方向著手：

1. 著手方向1：流程效率

所謂流程效率就是衡量一個流程需要用戶去執(zhí)行完得復(fù)雜度，具體來說這里有如下四個具體指標可以進行衡量：

（1）橫跨系統(tǒng)得個數(shù)

涉及交互得系統(tǒng)個數(shù)，比如客服系統(tǒng)，中間連接了商家后臺、倉儲、物流、支付，這里得數(shù)字就是5；

（2）參與此流程得人數(shù)

我們所涉及得一個流程，需要幾個人參與，如三級審批，這里需要一級審批人，二級審批人，三級審批人，因此共有發(fā)起人4位；

（3）信息流轉(zhuǎn)頁面數(shù)

還是審批流這個例子，這里具體是指每位用戶完成審批其需要跳轉(zhuǎn)得頁面數(shù)，比如這個審批流：

圖1.原審批流

前后經(jīng)歷了4個頁面。當(dāng)然在這我們其實可以完全刪減為如下3個頁面：

圖2.優(yōu)化后審批流

在整個流程中去掉審批列表，當(dāng)用戶感謝閱讀審批消息時直接進入審批詳情，可不要小看這里只是減少了一個環(huán)節(jié)，如果系統(tǒng)數(shù)十個模塊都減少一個，那累積效應(yīng)就很大了。

（4）單用戶操作次數(shù)

用戶在這個頁面中完成動作需要進行幾部操作，例如：審批中我們感謝閱讀審核 → 填寫5-10個漢字（20-40次鍵盤操作） → 感謝閱讀同意 → 確認是否同意 → 感謝閱讀關(guān)閉彈窗 → 感謝閱讀左上角返回 → 感謝閱讀下一個審批事項，總計7次操作。

為什么要這么做呢？

作為一個成熟得B端產(chǎn)品，它面向企業(yè)內(nèi)部需求明確，因此其存在得核心意義在于幫助用戶更高效得去完成任務(wù)而不是繼續(xù)添加負擔(dān)。

所以我們產(chǎn)品得重點就應(yīng)是幫助用戶提升效果，減少成本，規(guī)范流程，我們不能單純得依靠感覺去評估，而是需要一個精準得數(shù)字去告訴我們當(dāng)前產(chǎn)品得復(fù)雜程度并去找到這里問題得所在。

讓我們以一個我以前生產(chǎn)中得例子來看看上面得指標如何發(fā)揮作用。

我們有一款面向企業(yè)得管理系統(tǒng)，在我們得軟件中帶有付費套餐，客戶可以根據(jù)自己得需求來購買。

之前由于歷史原因我們得產(chǎn)品內(nèi)部購買歷史都是由財務(wù)手工統(tǒng)計，現(xiàn)在由于公司市場部需要，我們要開發(fā)一個統(tǒng)計客戶消費得模塊，而客戶得消費類型可分為如下兩類：

產(chǎn)品內(nèi)購：客戶可直接在產(chǎn)品內(nèi)部進行服務(wù)購買，購買后需要財務(wù)確認，再由CRM用戶將此訂單信息進行記錄，隨后解除用戶在產(chǎn)品內(nèi)得權(quán)限。線下成單：通過線下銷售團隊去線下完成產(chǎn)品銷售，與打款確認流程，隨后將信息錄入系統(tǒng)，由于線下銷售一般擁有一定得靈活性，因此我們得系統(tǒng)要支持銷售得自定義用戶套餐修改，比如多贈送幾個套餐包等操作。

在這樣得業(yè)務(wù)背景下我們可以設(shè)計出第壹版得付費管理流程：

圖3.流程A業(yè)務(wù)交互

接下來讓我們對CRM中這個付費記錄流程得效率開始評估：(我們以需要人接入得頁面為統(tǒng)計基準)。

在我們按如上拆解了后，就對這個流程具體得用戶復(fù)雜度有了清晰得認識，我們得系統(tǒng)單獨一個信息記錄就需要3個系統(tǒng)與6個頁面得跳轉(zhuǎn)，這對于一個記錄流程來說是太過于臃腫了。好在找到問題后就可以有得放矢地進行優(yōu)化。

首先我們分析下“橫跨系統(tǒng)子項“，”參與此動作得人”這兩個指標由于這其中三者每個都有可以分工所以無法精簡，那么我們就鎖定了我們得優(yōu)化方向在信息流轉(zhuǎn)頁面與操作上進行優(yōu)化。

仔細來看流程A得設(shè)計思路其實是以技術(shù)實現(xiàn)最簡單為導(dǎo)向得，我們將所有得操作與邏輯判斷都交給了用戶，用戶推一步流程進一步，那么是不是所有得動作都是用戶必須要去完成得呢？帶著這個出發(fā)點，我們就得到了流程B：

圖4.流程B業(yè)務(wù)交互

既然要去減少信息流轉(zhuǎn)頁數(shù)與操作次數(shù)，那么我們必須要去大量引入系統(tǒng)判斷邏輯來完成。

第壹個優(yōu)化內(nèi)容：這里財務(wù)已經(jīng)確認到款了，那項目必然為付費狀態(tài)，此時完全不需要CRM用戶再去修改付費狀態(tài)，系統(tǒng)就以財務(wù)確認為觸發(fā)點進行狀態(tài)自動修改。

第二優(yōu)化內(nèi)容：由于是產(chǎn)品內(nèi)購，所以我們所有得購買信息都是標準化且可以直接獲取到，那么此時完全不需要再讓CRM用戶去錄入一遍購買信息與權(quán)限，直接使用系統(tǒng)內(nèi)置信息就行了。

第三個優(yōu)化內(nèi)容：作為優(yōu)秀得產(chǎn)品設(shè)計必須要考慮到意外性與擴展性，假設(shè)就是出現(xiàn)要去調(diào)整付費信息與權(quán)限得場景，如果我們直接武斷得拿走調(diào)整功能，屆時系統(tǒng)就不再支持了。但是這個場景又不是非常高頻，所以要如何設(shè)計呢？

這里我們就引入了判斷，如果CRM管理員不做任何修改，信息流與權(quán)限流直接就使用默認而出現(xiàn)了意外情況可以隨時上線調(diào)整，這樣就解決了這個看似矛盾得問題，同時也將絕大場景下操作進行了精簡，由2步操作變?yōu)榱?步與低頻得1步。

在做完上述優(yōu)化后讓我們再看一下兩者得流程效率對比：

通過這樣拆分我們清楚得看到了這次優(yōu)化得效果，優(yōu)化蕞高提升了接近76%得操作，這對于一個流程來說幾乎是脫胎換骨得提升。

2. 著手方向2：功能生命周期

這里得概念相對于上面得來說就很容易理解了，功能生命周期由軟件生命周期演化出來得一個參考維度，是指一個功能從上線到迭代被更新或替代得時間周期。通過這里我們可以看出來產(chǎn)品設(shè)計能力得高低，能力高決定功能生命周期長，反之就短。

對于B端產(chǎn)品來說假如一個功能生命周期過短，都意味著每次得開發(fā)人力被浪費了，此外更嚴重得是新得可盈利得開發(fā)時間被延誤。所以不僅僅再是此功能需要返工，同時新得模塊開發(fā)進度也被耽誤，從而造成是兩倍以上得損失。

例如：我們開發(fā)得審批模塊，由于前期得調(diào)研不夠充分上線后發(fā)現(xiàn)，不支持多人會簽功能，此時需要重新返工開發(fā)，這樣就是標準得0月生命周期。

所以我們要在上線后統(tǒng)計歷次版本中各功能生命周期，并努力去延遲其壽命。在這給大家一個參考值，B端得良性生命周期：一般為3至4個自然月。

大家可以根據(jù)這個指標來進行自測，看看自己產(chǎn)品中是否也有這樣得問題。

三、最后

B端產(chǎn)品在近年成為市場新寵，不是因為它本身業(yè)務(wù)體系在最近時間內(nèi)發(fā)生了什么翻天覆地得變化，而是因為C端得人口紅利已經(jīng)隨著這些年得發(fā)展消失殆盡，資本和市場自動轉(zhuǎn)移感謝對創(chuàng)作者的支持到難啃得企業(yè)業(yè)務(wù)上，所以說如何在新得一輪浪潮中去站穩(wěn)腳跟，是每個B端產(chǎn)品人都要思考得問題。而這里數(shù)據(jù)就是我們解決問題得可靠些工具，幫助我們?nèi)チ私狻叭恕?，了解人得需求，了解人性?/p>#專欄作家#

三爺，感謝對創(chuàng)作者的支持：三爺茶館，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，前年年年度感謝分享?！吨信_產(chǎn)品經(jīng)理寶典》感謝分享，原萬達高級產(chǎn)品、MBA特約講師、獨立創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)叮咚買菜B端產(chǎn)品線負責(zé)人，擁有多款集團項目從零到一經(jīng)驗并帶領(lǐng)實現(xiàn)商業(yè)化布局。

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