房企轉型需要大量的資金，而房地產板塊是其最重要的輸血來源。如今，在主業(yè)增長乏力的情況下，萬科有選擇的多元化經營的風險和機會有哪些？
文|陳淑文 朱耘
萬科轉型正遇陣痛！
2018年郁亮喊出“活下去！”2019年進入尾聲，11月30日，克而瑞發(fā)布的《2019年1-11月中國房地產企業(yè)銷售TOP100排行榜》中，前11月百強房企銷售榜單中，萬科的權益金額銷售、操盤金額銷售排名均滑至第4位，首次跌出前三，融創(chuàng)中國反居其上，高出萬科9億元。
1984年，萬科企業(yè)股份有限公司成立，最初的定位是一家多元化經營的貿易公司，之后開啟了“去多元化”之路，專注開發(fā)住宅項目，如今萬科既開發(fā)住宅，也有持有型物業(yè)，未來將向“城鄉(xiāng)建設與生活服務商”轉型，從多元化到去多元化，再到多元化，萬科一直在做加減法。
房企轉型需要大量的資金，而房地產板塊是其最重要的輸血來源。如今，在主業(yè)增長乏力的情況下，萬科有選擇的多元化經營的風險和機會有哪些？
《商學院》記者就上述問題向萬科集團發(fā)去采訪函，對方稱：請以公司公告披露為準。
銷售排名失守“前三”
根據克而瑞發(fā)布的《2019年1月~11月中國房地產企業(yè)銷售TOP100排行榜》，碧桂園位居榜首，恒大第二，融創(chuàng)中國以4754.1億元首次跨過萬科位列第三，而萬科地產以4594.5億元排名第四。
特許金融分析師王家對《商學院》記者表示，前三名對于萬科意義不大，當萬科決定做多元化轉型時，地產銷售在集團整體的發(fā)展目標里權重就會越來越小。比起房地產業(yè)績，更在乎新增業(yè)務的業(yè)績、財務數據表現。
然而《商學院》記者注意到，萬科轉型中，多元化業(yè)務的增長并不明顯，地產業(yè)仍然占據絕大多數主營收入。
2019年 1月~6 月萬科新開工面積 1953 萬平方米，同比減少 15.9%，為近 4 年來第一次減少開工面積；竣工面積 1060 萬平方米，同比增長 15.6%，遠低于2018年同期的 34.9%。
雖然房地產業(yè)務規(guī)模有所下降，仍在萬科營收大盤中占有舉足輕重的地位。根據2019年中期財報披露，上半年萬科全部營收中，來自房地產業(yè)務的結算比例高達95%。而在2018年~2017年，來自房地產業(yè)務的結算比例分別為95.6%和95.9%。
一般來說，披露標準為要占公司主營業(yè)務收入或主營業(yè)務利潤10%以上。
王家表示，不到10%就披露主要數據的上市公司很多，要看萬科怎么思考披露的時機?，F在不披露可能數據比較不好看。
負債方面，截至9月底，萬科持有貨幣資金1072.4億元，遠高于短期借款和一年內到期有息負債總和人民幣 590.8 億元。有息負債中，74.0%為長期負債。
據Wind數據顯示，2016年、2017年、2018年和2019年三季度，萬科的負債率分別為80.54%，83.98%，84.59%，85.06%，呈逐年攀升趨勢且高于行業(yè)中位值。
多元轉型難言順暢
萬科于2014年正式開啟轉型之路，從住宅開放商轉型為“城市配套服務商”。2018年把這一定位進一步迭代升級為“城鄉(xiāng)建設與生活服務商”。
長租公寓是當下地產企業(yè)開發(fā)的一個新業(yè)務領域，2016年，萬科為長租公寓項目正式確定一個統(tǒng)一品牌“泊寓”。 萬科 2017 年推出“萬村計劃”，萬科為此出資 1000 萬元成立一家運營公司，先后和深圳的玉田村、新圍仔等城中村簽約，后者將旗下物業(yè)統(tǒng)一出租給萬科。
萬科欲打出將泊寓與萬村計劃結合的王牌。但這個行業(yè)到目前為止仍屬“新業(yè)態(tài)”，許多既有規(guī)則的阻礙，使得萬科與其他租賃企業(yè)一樣，遇到了發(fā)展瓶頸。
2019年7月，長租公寓事業(yè)部總經理薛峰上任不足一個半月即離職。
財經評論員嚴躍進表示，薛峰的離職也恰恰說明長租公寓盈利難。實際情況來看，萬科在租賃業(yè)務上的投入很大，但遇到的困難也很多，很多時候企業(yè)的品牌影響力已經打出來了，租客也很多，但長租公寓存在盈利難的天然屬性，至少和開發(fā)業(yè)務相比差很多。
據2019年半年報，萬科租賃住宅業(yè)務增加2.06萬間，目前累計開業(yè)8.2萬間。萬科的長租公寓項目甚至沒有單獨成為一項，而是歸納在“其他業(yè)務”項目中。
“萬村計劃”作為租賃住宅業(yè)務的模式之一，其在深圳推進不達預期，部分區(qū)域的城中村已獲得的房源，深圳萬科正在與房東協(xié)商解約。也基于此，被寄予厚望的萬村計劃已全面暫停簽約新房源。
除了長租公寓，在物業(yè)管理業(yè)務中萬科也有涉及。
2019年12月12日，萬科物業(yè)與戴德梁行簽約成立合資公司，進一步強化雙方的戰(zhàn)略合作，著重于商業(yè)物業(yè)及設施管理等服務上的強強聯(lián)合，以適應中國商業(yè)物業(yè)及資產管理方面的重大變化，更好把握中國城市化進程中的發(fā)展機遇。新公司將聚焦在商業(yè)物業(yè)與設施管理領域，主要業(yè)務包括：商業(yè)物業(yè)及資產管理、綜合設施管理。
同濟大學管理學博士、上海市經濟與信息委員會專項評審專家?guī)鞂＜覍O文華認為，萬科將重金壓在了“物業(yè)管理”等長期運營的產業(yè)。
58安居客房產研究院張波對《商學院》記者表示，萬科在房地產行業(yè)的發(fā)展中的確起到“標桿性作用”，無論對于住宅產業(yè)化研究、用戶趨勢研究還是產品力提升都有著較多的實踐和突破。由于有著較強的危機意識，萬科在行業(yè)內最先提出“拐點論”，“活下去”，尤其是振臂一呼“活下去”，當時讓行業(yè)從業(yè)者為之側目。
從萬科近幾年的發(fā)展來看，思考在教育、養(yǎng)老、物流等多元化方向的轉型從未停止，但從實際的效果來看，依然是房地產開發(fā)占據企業(yè)的主要收入，多元化發(fā)展之路難言順暢。
一方面是由于很多房地產相關行業(yè)本身有著一定的行業(yè)壁壘，同時有些行業(yè)規(guī)?；碾y度要大于房地產開發(fā)，習慣于粗放式發(fā)展的房企往往很難適應新行業(yè)；另一方面融資壓力之下，開發(fā)主業(yè)上的資源已經捉襟見肘，投入到多元化發(fā)展中的資源，尤其是資金往往會相對有限，難以推動多元化有效發(fā)展。
萬科“加減法”
萬科在三十余年的發(fā)展里，有多次的戰(zhàn)略定位演變。
1984年，萬科前身是深特發(fā)旗下的一家貿易公司，稱之為“深圳現代科教儀器展銷中心”。 王石以電器轉口貿易為基礎開始進行多元化擴張，其業(yè)務涉及進出口貿易、零售、房地產、股權投資、影視、印刷、廣告、飲料、機械加工、電器工程等 13 個行業(yè)，在其多元化頂峰時期，萬科帝國號稱擁有 105 家企業(yè) 。
不過，在種類繁多的業(yè)務中，地產業(yè)務是萬科取得利潤最多的項目，1993年萬科決定轉型，確立以城市大眾住宅開發(fā)為主導業(yè)務。
在1994年萬科轉型后，是一家做減法的公司。當時萬科確立了以城市居民居住宅開放為主要業(yè)務的專業(yè)化經營戰(zhàn)略。至2001年成功裝讓萬佳百貨股權，標志著萬科成為單一業(yè)務的房地產集團。
這也使得萬科回籠了大量的資金，為其在日后房地產事業(yè)的發(fā)展打下了良好的財務基礎。
在2005年萬科完成了對南都地產的并購，從中獲得586萬方的土地資源，使得萬科在房地產行業(yè)實力大增，一躍成為國內房地產的龍頭老大。
2010年，公司銷售額突破1000億元，成為國內首家年銷售額超過千億元的房地產公司。
從 2013年開始，萬科開始有選擇的多元化經營。隨著城市開發(fā)用地日趨緊張，面對樓市疲軟的情況下，萬科開始轉變思路，進行選擇性多元化發(fā)展戰(zhàn)略。從住宅開發(fā)商轉型為“城市配套服務商”。 作為房地產行業(yè)的“老大哥”，萬科最早提出了高周轉，最早試水長租公寓、物業(yè)和養(yǎng)老地產等多元化業(yè)務。
從目前來看，2013年起萬科的轉型沒有迎來相應的二次增長曲線，新業(yè)務板塊仍存艱難培育期。
張波指出，包括萬科在內的諸多房企的確也存在拓展房地產相關業(yè)務的需求。
一方面房地產行業(yè)發(fā)展處于一個大變化階段，“房住不炒”去住宅投資化將對未來房地產發(fā)展形成長遠影響。未來的房地產需求會呈現多樣化，養(yǎng)老、旅游、物流等等，并且國家大力發(fā)展租賃也促使房企紛紛加入長租公寓等領域?；蛘哌x擇進入建筑、經紀、金融服務等領域來延長產業(yè)線鏈。
另一方面，房企的多元化往往在基于未來發(fā)展空間的思考，但在主業(yè)發(fā)展壓力增加的基礎上，多元化發(fā)展往往會有一定搖擺性，多元化很難解決“活下去”的問題，更多則是為未來發(fā)展提供一條可選擇路徑，因此兩者之間孰重孰輕，天平往往很容易傾斜。
王家認為，在地產領域，所謂“相關”產業(yè)非常多，能夠全部打通需要海量資本與長周期。這就造成了目前市場上普遍的焦慮。企業(yè)視角，做上下游費錢費時間，不做后面沒有新增長點；投資人視角，做產業(yè)鏈報表和業(yè)績受影響，不做估值就下來了。
轉型之痛
在國家“住房不炒”的大背景下，越來越多的房地產企業(yè)正謀求“去地產化”“多元化轉型”，在王家看來，大型頭部地產集團，只做開發(fā)他個人認為行不通，一定要圍繞“不動產”這個概念做加法。以前只是專攻開發(fā)，但是開發(fā)的市場天花板就擺在那里，無論美國歐洲日本，研究都是只靠開發(fā)養(yǎng)活不了頭部企業(yè)。
王家指出，多元化產業(yè)兩個矛盾點也是關鍵點。第一個是人才住宅地產跨界做商業(yè)地產人才有很大的缺口，業(yè)界公認的方式是從萬達挖人，但是成本非常高。地產領域的上下游不只是商業(yè)地產一個領域，各地方人才缺口都很大。
第二是機構和組織磨合，大型企業(yè)做業(yè)務整合，簡單買過來那就只有財務上的意義，沒有協(xié)同。這些新增業(yè)務和傳統(tǒng)業(yè)務怎么理順，需要頂層管理者的智慧，要擺平長期方向和短期業(yè)績的矛盾，擺平復雜業(yè)務交界面關系，擺平與資本市場的溝通問題。
“在快節(jié)奏開發(fā)階段結束后，未來深耕主業(yè)和多元化發(fā)展對企業(yè)來說，其實是并駕齊驅的?！北P和林說。
對于房企而言，適應慢調性最根本的是在于其對跨行產業(yè)的深耕，但是通常的現實情況是，不論是教育、醫(yī)療、物流還是汽車，房企的跨行更多采用的是合作的方式，充當金主的角色，當然部分原因是因為行業(yè)技術門檻、經營門檻等客觀原因，使得房企很難快速上手，但這也導致了房企很難真正深耕其他行業(yè)。
這時候的房企反而更多的像資本運營，以此來搭乘政策紅利，添補主業(yè)，但是由于現實中資金約束，類似物流、養(yǎng)老、新能源這塊，也很難拒絕這樣的發(fā)展模式。因此，關鍵還是在于形成主業(yè)和多元業(yè)務板塊嚴密的利益支撐關系，才是促使房企深耕主業(yè)，慢下來的關鍵。
孫文華表示，房地產傳統(tǒng)業(yè)務是基于土地儲備的，如今在房住不炒的背景下，各家地產企業(yè)各顯神通，尋找各類機會。假如缺乏實業(yè)基因，沒有團隊和市場的反應機制，轉型就不是特別容易。建議萬科建立金融思維，通過資本管理介入行業(yè)發(fā)展。但目前我國的房地產受托投資基金基金還不成熟，需要更多地實踐。
隨著土地成本持續(xù)上升、融資成本提高、營銷費用攀升，地產行業(yè)面臨著毛利見頂現象。房地產市場在歷經“黃金時代”后，其下半場“白銀時代” 已然到來。各大房地產企業(yè)在庫存和資金方面都承受較大壓力，整個行業(yè)亟需戰(zhàn)略轉型。
轉型有陣痛，但不轉型更痛。從房地產開發(fā)商轉型到城鄉(xiāng)建設與生活服務商，究竟要怎么變，要做怎樣的調整？新戰(zhàn)略如何滿足不同城市差別迥異的市場需求？如何重塑公司的核心愿景，成為萬科的當務之急。
