房企轉(zhuǎn)型需要大量的資金，而房地產(chǎn)板塊是其最重要的輸血來(lái)源。如今，在主業(yè)增長(zhǎng)乏力的情況下，萬(wàn)科有選擇的多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)有哪些？

文|陳淑文 朱耘

萬(wàn)科轉(zhuǎn)型正遇陣痛！

2018年郁亮喊出“活下去！”2019年進(jìn)入尾聲，11月30日，克而瑞發(fā)布的《2019年1-11月中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)銷售TOP100排行榜》中，前11月百?gòu)?qiáng)房企銷售榜單中，萬(wàn)科的權(quán)益金額銷售、操盤(pán)金額銷售排名均滑至第4位，首次跌出前三，融創(chuàng)中國(guó)反居其上，高出萬(wàn)科9億元。

1984年，萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成立，最初的定位是一家多元化經(jīng)營(yíng)的貿(mào)易公司，之后開(kāi)啟了“去多元化”之路，專注開(kāi)發(fā)住宅項(xiàng)目，如今萬(wàn)科既開(kāi)發(fā)住宅，也有持有型物業(yè)，未來(lái)將向“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”轉(zhuǎn)型，從多元化到去多元化，再到多元化，萬(wàn)科一直在做加減法。

房企轉(zhuǎn)型需要大量的資金，而房地產(chǎn)板塊是其最重要的輸血來(lái)源。如今，在主業(yè)增長(zhǎng)乏力的情況下，萬(wàn)科有選擇的多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)有哪些？

《商學(xué)院》記者就上述問(wèn)題向萬(wàn)科集團(tuán)發(fā)去采訪函，對(duì)方稱：請(qǐng)以公司公告披露為準(zhǔn)。

銷售排名失守“前三”

根據(jù)克而瑞發(fā)布的《2019年1月~11月中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)銷售TOP100排行榜》，碧桂園位居榜首，恒大第二，融創(chuàng)中國(guó)以4754.1億元首次跨過(guò)萬(wàn)科位列第三，而萬(wàn)科地產(chǎn)以4594.5億元排名第四。

特許金融分析師王家對(duì)《商學(xué)院》記者表示，前三名對(duì)于萬(wàn)科意義不大，當(dāng)萬(wàn)科決定做多元化轉(zhuǎn)型時(shí)，地產(chǎn)銷售在集團(tuán)整體的發(fā)展目標(biāo)里權(quán)重就會(huì)越來(lái)越小。比起房地產(chǎn)業(yè)績(jī)，更在乎新增業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)。

然而《商學(xué)院》記者注意到，萬(wàn)科轉(zhuǎn)型中，多元化業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)并不明顯，地產(chǎn)業(yè)仍然占據(jù)絕大多數(shù)主營(yíng)收入。

2019年 1月~6 月萬(wàn)科新開(kāi)工面積 1953 萬(wàn)平方米，同比減少 15.9%，為近 4 年來(lái)第一次減少開(kāi)工面積；竣工面積 1060 萬(wàn)平方米，同比增長(zhǎng) 15.6%，遠(yuǎn)低于2018年同期的 34.9%。

雖然房地產(chǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模有所下降，仍在萬(wàn)科營(yíng)收大盤(pán)中占有舉足輕重的地位。根據(jù)2019年中期財(cái)報(bào)披露，上半年萬(wàn)科全部營(yíng)收中，來(lái)自房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的結(jié)算比例高達(dá)95%。而在2018年~2017年，來(lái)自房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的結(jié)算比例分別為95.6%和95.9%。

一般來(lái)說(shuō)，披露標(biāo)準(zhǔn)為要占公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入或主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)10%以上。

王家表示，不到10%就披露主要數(shù)據(jù)的上市公司很多，要看萬(wàn)科怎么思考披露的時(shí)機(jī)。現(xiàn)在不披露可能數(shù)據(jù)比較不好看。

負(fù)債方面，截至9月底，萬(wàn)科持有貨幣資金1072.4億元，遠(yuǎn)高于短期借款和一年內(nèi)到期有息負(fù)債總和人民幣 590.8 億元。有息負(fù)債中，74.0%為長(zhǎng)期負(fù)債。

據(jù)Wind數(shù)據(jù)顯示，2016年、2017年、2018年和2019年三季度，萬(wàn)科的負(fù)債率分別為80.54%，83.98%，84.59%，85.06%，呈逐年攀升趨勢(shì)且高于行業(yè)中位值。

多元轉(zhuǎn)型難言順暢

萬(wàn)科于2014年正式開(kāi)啟轉(zhuǎn)型之路，從住宅開(kāi)放商轉(zhuǎn)型為“城市配套服務(wù)商”。2018年把這一定位進(jìn)一步迭代升級(jí)為“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”。

長(zhǎng)租公寓是當(dāng)下地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)的一個(gè)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，2016年，萬(wàn)科為長(zhǎng)租公寓項(xiàng)目正式確定一個(gè)統(tǒng)一品牌“泊寓”。 萬(wàn)科 2017 年推出“萬(wàn)村計(jì)劃”，萬(wàn)科為此出資 1000 萬(wàn)元成立一家運(yùn)營(yíng)公司，先后和深圳的玉田村、新圍仔等城中村簽約，后者將旗下物業(yè)統(tǒng)一出租給萬(wàn)科。

萬(wàn)科欲打出將泊寓與萬(wàn)村計(jì)劃結(jié)合的王牌。但這個(gè)行業(yè)到目前為止仍屬“新業(yè)態(tài)”，許多既有規(guī)則的阻礙，使得萬(wàn)科與其他租賃企業(yè)一樣，遇到了發(fā)展瓶頸。

2019年7月，長(zhǎng)租公寓事業(yè)部總經(jīng)理薛峰上任不足一個(gè)半月即離職。

財(cái)經(jīng)評(píng)論員嚴(yán)躍進(jìn)表示，薛峰的離職也恰恰說(shuō)明長(zhǎng)租公寓盈利難。實(shí)際情況來(lái)看，萬(wàn)科在租賃業(yè)務(wù)上的投入很大，但遇到的困難也很多，很多時(shí)候企業(yè)的品牌影響力已經(jīng)打出來(lái)了，租客也很多，但長(zhǎng)租公寓存在盈利難的天然屬性，至少和開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)相比差很多。

據(jù)2019年半年報(bào)，萬(wàn)科租賃住宅業(yè)務(wù)增加2.06萬(wàn)間，目前累計(jì)開(kāi)業(yè)8.2萬(wàn)間。萬(wàn)科的長(zhǎng)租公寓項(xiàng)目甚至沒(méi)有單獨(dú)成為一項(xiàng)，而是歸納在“其他業(yè)務(wù)”項(xiàng)目中。

“萬(wàn)村計(jì)劃”作為租賃住宅業(yè)務(wù)的模式之一，其在深圳推進(jìn)不達(dá)預(yù)期，部分區(qū)域的城中村已獲得的房源，深圳萬(wàn)科正在與房東協(xié)商解約。也基于此，被寄予厚望的萬(wàn)村計(jì)劃已全面暫停簽約新房源。

除了長(zhǎng)租公寓，在物業(yè)管理業(yè)務(wù)中萬(wàn)科也有涉及。

2019年12月12日，萬(wàn)科物業(yè)與戴德梁行簽約成立合資公司，進(jìn)一步強(qiáng)化雙方的戰(zhàn)略合作，著重于商業(yè)物業(yè)及設(shè)施管理等服務(wù)上的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，以適應(yīng)中國(guó)商業(yè)物業(yè)及資產(chǎn)管理方面的重大變化，更好把握中國(guó)城市化進(jìn)程中的發(fā)展機(jī)遇。新公司將聚焦在商業(yè)物業(yè)與設(shè)施管理領(lǐng)域，主要業(yè)務(wù)包括：商業(yè)物業(yè)及資產(chǎn)管理、綜合設(shè)施管理。

同濟(jì)大學(xué)管理學(xué)博士、上海市經(jīng)濟(jì)與信息委員會(huì)專項(xiàng)評(píng)審專家?guī)鞂＜覍O文華認(rèn)為，萬(wàn)科將重金壓在了“物業(yè)管理”等長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)。

58安居客房產(chǎn)研究院張波對(duì)《商學(xué)院》記者表示，萬(wàn)科在房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展中的確起到“標(biāo)桿性作用”，無(wú)論對(duì)于住宅產(chǎn)業(yè)化研究、用戶趨勢(shì)研究還是產(chǎn)品力提升都有著較多的實(shí)踐和突破。由于有著較強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)，萬(wàn)科在行業(yè)內(nèi)最先提出“拐點(diǎn)論”，“活下去”，尤其是振臂一呼“活下去”，當(dāng)時(shí)讓行業(yè)從業(yè)者為之側(cè)目。

從萬(wàn)科近幾年的發(fā)展來(lái)看，思考在教育、養(yǎng)老、物流等多元化方向的轉(zhuǎn)型從未停止，但從實(shí)際的效果來(lái)看，依然是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)占據(jù)企業(yè)的主要收入，多元化發(fā)展之路難言順暢。

一方面是由于很多房地產(chǎn)相關(guān)行業(yè)本身有著一定的行業(yè)壁壘，同時(shí)有些行業(yè)規(guī)?；碾y度要大于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，習(xí)慣于粗放式發(fā)展的房企往往很難適應(yīng)新行業(yè)；另一方面融資壓力之下，開(kāi)發(fā)主業(yè)上的資源已經(jīng)捉襟見(jiàn)肘，投入到多元化發(fā)展中的資源，尤其是資金往往會(huì)相對(duì)有限，難以推動(dòng)多元化有效發(fā)展。

萬(wàn)科“加減法”

萬(wàn)科在三十余年的發(fā)展里，有多次的戰(zhàn)略定位演變。

1984年，萬(wàn)科前身是深特發(fā)旗下的一家貿(mào)易公司，稱之為“深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心”。 王石以電器轉(zhuǎn)口貿(mào)易為基礎(chǔ)開(kāi)始進(jìn)行多元化擴(kuò)張，其業(yè)務(wù)涉及進(jìn)出口貿(mào)易、零售、房地產(chǎn)、股權(quán)投資、影視、印刷、廣告、飲料、機(jī)械加工、電器工程等 13 個(gè)行業(yè)，在其多元化頂峰時(shí)期，萬(wàn)科帝國(guó)號(hào)稱擁有 105 家企業(yè) 。

不過(guò)，在種類繁多的業(yè)務(wù)中，地產(chǎn)業(yè)務(wù)是萬(wàn)科取得利潤(rùn)最多的項(xiàng)目，1993年萬(wàn)科決定轉(zhuǎn)型，確立以城市大眾住宅開(kāi)發(fā)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)。

在1994年萬(wàn)科轉(zhuǎn)型后，是一家做減法的公司。當(dāng)時(shí)萬(wàn)科確立了以城市居民居住宅開(kāi)放為主要業(yè)務(wù)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。至2001年成功裝讓萬(wàn)佳百貨股權(quán)，標(biāo)志著萬(wàn)科成為單一業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)集團(tuán)。

這也使得萬(wàn)科回籠了大量的資金，為其在日后房地產(chǎn)事業(yè)的發(fā)展打下了良好的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。

在2005年萬(wàn)科完成了對(duì)南都地產(chǎn)的并購(gòu)，從中獲得586萬(wàn)方的土地資源，使得萬(wàn)科在房地產(chǎn)行業(yè)實(shí)力大增，一躍成為國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)的龍頭老大。

2010年，公司銷售額突破1000億元，成為國(guó)內(nèi)首家年銷售額超過(guò)千億元的房地產(chǎn)公司。

從 2013年開(kāi)始，萬(wàn)科開(kāi)始有選擇的多元化經(jīng)營(yíng)。隨著城市開(kāi)發(fā)用地日趨緊張，面對(duì)樓市疲軟的情況下，萬(wàn)科開(kāi)始轉(zhuǎn)變思路，進(jìn)行選擇性多元化發(fā)展戰(zhàn)略。從住宅開(kāi)發(fā)商轉(zhuǎn)型為“城市配套服務(wù)商”。 作為房地產(chǎn)行業(yè)的“老大哥”，萬(wàn)科最早提出了高周轉(zhuǎn)，最早試水長(zhǎng)租公寓、物業(yè)和養(yǎng)老地產(chǎn)等多元化業(yè)務(wù)。

從目前來(lái)看，2013年起萬(wàn)科的轉(zhuǎn)型沒(méi)有迎來(lái)相應(yīng)的二次增長(zhǎng)曲線，新業(yè)務(wù)板塊仍存艱難培育期。

張波指出，包括萬(wàn)科在內(nèi)的諸多房企的確也存在拓展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)的需求。

一方面房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展處于一個(gè)大變化階段，“房住不炒”去住宅投資化將對(duì)未來(lái)房地產(chǎn)發(fā)展形成長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。未來(lái)的房地產(chǎn)需求會(huì)呈現(xiàn)多樣化，養(yǎng)老、旅游、物流等等，并且國(guó)家大力發(fā)展租賃也促使房企紛紛加入長(zhǎng)租公寓等領(lǐng)域?；蛘哌x擇進(jìn)入建筑、經(jīng)紀(jì)、金融服務(wù)等領(lǐng)域來(lái)延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)線鏈。

另一方面，房企的多元化往往在基于未來(lái)發(fā)展空間的思考，但在主業(yè)發(fā)展壓力增加的基礎(chǔ)上，多元化發(fā)展往往會(huì)有一定搖擺性，多元化很難解決“活下去”的問(wèn)題，更多則是為未來(lái)發(fā)展提供一條可選擇路徑，因此兩者之間孰重孰輕，天平往往很容易傾斜。

王家認(rèn)為，在地產(chǎn)領(lǐng)域，所謂“相關(guān)”產(chǎn)業(yè)非常多，能夠全部打通需要海量資本與長(zhǎng)周期。這就造成了目前市場(chǎng)上普遍的焦慮。企業(yè)視角，做上下游費(fèi)錢費(fèi)時(shí)間，不做后面沒(méi)有新增長(zhǎng)點(diǎn)；投資人視角，做產(chǎn)業(yè)鏈報(bào)表和業(yè)績(jī)受影響，不做估值就下來(lái)了。

轉(zhuǎn)型之痛

在國(guó)家“住房不炒”的大背景下，越來(lái)越多的房地產(chǎn)企業(yè)正謀求“去地產(chǎn)化”“多元化轉(zhuǎn)型”，在王家看來(lái)，大型頭部地產(chǎn)集團(tuán)，只做開(kāi)發(fā)他個(gè)人認(rèn)為行不通，一定要圍繞“不動(dòng)產(chǎn)”這個(gè)概念做加法。以前只是專攻開(kāi)發(fā)，但是開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)天花板就擺在那里，無(wú)論美國(guó)歐洲日本，研究都是只靠開(kāi)發(fā)養(yǎng)活不了頭部企業(yè)。

王家指出，多元化產(chǎn)業(yè)兩個(gè)矛盾點(diǎn)也是關(guān)鍵點(diǎn)。第一個(gè)是人才住宅地產(chǎn)跨界做商業(yè)地產(chǎn)人才有很大的缺口，業(yè)界公認(rèn)的方式是從萬(wàn)達(dá)挖人，但是成本非常高。地產(chǎn)領(lǐng)域的上下游不只是商業(yè)地產(chǎn)一個(gè)領(lǐng)域，各地方人才缺口都很大。

第二是機(jī)構(gòu)和組織磨合，大型企業(yè)做業(yè)務(wù)整合，簡(jiǎn)單買過(guò)來(lái)那就只有財(cái)務(wù)上的意義，沒(méi)有協(xié)同。這些新增業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)怎么理順，需要頂層管理者的智慧，要擺平長(zhǎng)期方向和短期業(yè)績(jī)的矛盾，擺平復(fù)雜業(yè)務(wù)交界面關(guān)系，擺平與資本市場(chǎng)的溝通問(wèn)題。

“在快節(jié)奏開(kāi)發(fā)階段結(jié)束后，未來(lái)深耕主業(yè)和多元化發(fā)展對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其實(shí)是并駕齊驅(qū)的。”盤(pán)和林說(shuō)。

對(duì)于房企而言，適應(yīng)慢調(diào)性最根本的是在于其對(duì)跨行產(chǎn)業(yè)的深耕，但是通常的現(xiàn)實(shí)情況是，不論是教育、醫(yī)療、物流還是汽車，房企的跨行更多采用的是合作的方式，充當(dāng)金主的角色，當(dāng)然部分原因是因?yàn)樾袠I(yè)技術(shù)門(mén)檻、經(jīng)營(yíng)門(mén)檻等客觀原因，使得房企很難快速上手，但這也導(dǎo)致了房企很難真正深耕其他行業(yè)。

這時(shí)候的房企反而更多的像資本運(yùn)營(yíng)，以此來(lái)搭乘政策紅利，添補(bǔ)主業(yè)，但是由于現(xiàn)實(shí)中資金約束，類似物流、養(yǎng)老、新能源這塊，也很難拒絕這樣的發(fā)展模式。因此，關(guān)鍵還是在于形成主業(yè)和多元業(yè)務(wù)板塊嚴(yán)密的利益支撐關(guān)系，才是促使房企深耕主業(yè)，慢下來(lái)的關(guān)鍵。

孫文華表示，房地產(chǎn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是基于土地儲(chǔ)備的，如今在房住不炒的背景下，各家地產(chǎn)企業(yè)各顯神通，尋找各類機(jī)會(huì)。假如缺乏實(shí)業(yè)基因，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)的反應(yīng)機(jī)制，轉(zhuǎn)型就不是特別容易。建議萬(wàn)科建立金融思維，通過(guò)資本管理介入行業(yè)發(fā)展。但目前我國(guó)的房地產(chǎn)受托投資基金基金還不成熟，需要更多地實(shí)踐。

隨著土地成本持續(xù)上升、融資成本提高、營(yíng)銷費(fèi)用攀升，地產(chǎn)行業(yè)面臨著毛利見(jiàn)頂現(xiàn)象。房地產(chǎn)市場(chǎng)在歷經(jīng)“黃金時(shí)代”后，其下半場(chǎng)“白銀時(shí)代” 已然到來(lái)。各大房地產(chǎn)企業(yè)在庫(kù)存和資金方面都承受較大壓力，整個(gè)行業(yè)亟需戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型有陣痛，但不轉(zhuǎn)型更痛。從房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商轉(zhuǎn)型到城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商，究竟要怎么變，要做怎樣的調(diào)整？新戰(zhàn)略如何滿足不同城市差別迥異的市場(chǎng)需求？如何重塑公司的核心愿景，成為萬(wàn)科的當(dāng)務(wù)之急。