原標(biāo)題：星巴克不是咖啡公司，而是數(shù)據(jù)技術(shù)公司 來源：36氪

Business — It’s a Data Tech Company。

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星巴克不僅僅在全球范圍內(nèi)銷售大量的冷飲和熱飲，它每周還會(huì)收集超過1億筆交易的大量數(shù)據(jù)。它是如何使用這些數(shù)據(jù)的？人工智能和物聯(lián)網(wǎng)（IoT）在其中扮演了什么角色？

星巴克利用數(shù)據(jù)和現(xiàn)代技術(shù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式，對(duì)所有企業(yè)都具有啟發(fā)意義，無論企業(yè)的規(guī)模有多大。例如，它是整合積分系統(tǒng)、支付卡和移動(dòng)應(yīng)用程序的先驅(qū)。但這只是冰山一角罷了。

本文重點(diǎn)介紹了星巴克使用數(shù)據(jù)的五個(gè)最有趣的例子：人工智能和物聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有人認(rèn)為，一種令人信服的說法是，星巴克不再是一家咖啡企業(yè)，而是食品和飲料領(lǐng)域的一家數(shù)據(jù)技術(shù)公司。

星巴克比大多數(shù)公司更好地展示了數(shù)據(jù)、技術(shù)和商業(yè)之間的關(guān)系

星巴克并不缺乏數(shù)據(jù)。它在全球擁有3萬多家門店，每周完成近1億筆交易。這使它對(duì)顧客的消費(fèi)和享受有了全面的了解。但也許令人驚訝的是，它只是在近10年才開始關(guān)注這些數(shù)據(jù)的價(jià)值的。

這并不是說在此之前星巴克沒有使用自己收集到的數(shù)據(jù)。但是，正如其他許多公司的重大轉(zhuǎn)變一樣，是危機(jī)導(dǎo)致了這種變化。對(duì)于星巴克來說，是2008年的金融危機(jī)和相關(guān)商店的關(guān)閉促使其產(chǎn)生了居安思危之心。時(shí)任星巴克首席執(zhí)行官Howard Schultz從中得到的教訓(xùn)是，星巴克在使用數(shù)據(jù)時(shí)需要更具分析性，尤其是在決定門店位置時(shí)。

在此之前，星巴克的決策就像許多其他組織一樣基于經(jīng)驗(yàn)和判斷。數(shù)據(jù)固然很重要，但并沒有被系統(tǒng)性地利用起來。關(guān)于如何利用數(shù)據(jù)做出決策的文章很少，而且大部分似乎都是使用數(shù)據(jù)來驗(yàn)證人類傳統(tǒng)的決策方法。

除了確定門店，星巴克如今對(duì)數(shù)據(jù)的使用當(dāng)然也延伸到了一系列營銷和產(chǎn)品活動(dòng)。這進(jìn)而使得其在供應(yīng)鏈管理方面有了極大的突破。其中一個(gè)核心是獎(jiǎng)勵(lì)忠誠計(jì)劃（Starbucks Rewards loyalty program），該計(jì)劃也始于2008年。

不太常見的是星巴克對(duì)數(shù)據(jù)的使用方式，包括物聯(lián)網(wǎng)，尤其是店內(nèi)業(yè)務(wù)——從一開始的咖啡機(jī)，到現(xiàn)在逐步擴(kuò)展到其他店內(nèi)設(shè)備，如烤箱。

跟其他大型現(xiàn)代企業(yè)一樣，詳細(xì)描述星巴克如何使用數(shù)據(jù)和相關(guān)技術(shù)能寫一本書了。星巴克做得特別好的地方是利用數(shù)據(jù)和技術(shù)試驗(yàn)各種新想法，然后利用更多的數(shù)據(jù)來確定哪些想法可以推進(jìn)。

在眾多優(yōu)秀的例子中，我選擇了五個(gè)亮點(diǎn)案例。我選擇這些是因?yàn)樗鼈冋故玖诵前涂耸侨绾卫脭?shù)據(jù)以及人工智能、物聯(lián)網(wǎng)和云等技術(shù)來改善自身業(yè)務(wù)的：

針對(duì)客戶進(jìn)行個(gè)性化的促銷和優(yōu)惠

具有洞察力的產(chǎn)品開發(fā)，包括跨渠道的開發(fā)

復(fù)雜的門店規(guī)劃

動(dòng)態(tài)數(shù)字菜單創(chuàng)建和調(diào)整

優(yōu)化機(jī)器維護(hù)案例1：個(gè)性化促銷

客戶數(shù)據(jù)的經(jīng)典用法是根據(jù)個(gè)人消費(fèi)者的偏好提供個(gè)性化服務(wù)，星巴克也不例外。星巴克僅在美國就有超過1600萬會(huì)員，它的忠誠計(jì)劃就占了美國所有商店交易的近一半。

了解個(gè)人客戶的訂單偏好和購買模式，使星巴克能夠發(fā)送更有針對(duì)性的個(gè)性化優(yōu)惠。利用人工智能來確定這樣的活動(dòng)正在成為基本應(yīng)用，星巴克自2017年推出了“Digital Flywheel”項(xiàng)目以來就一直在這樣做。

個(gè)性化促銷的一個(gè)重點(diǎn)在于，根據(jù)消費(fèi)者訂購的其他產(chǎn)品，提供他們可能喜歡的新產(chǎn)品。

但這不僅僅是個(gè)性化促銷，星巴克的很大一部分業(yè)務(wù)仍然是傳統(tǒng)的大眾營銷，但直接針對(duì)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的每一位消費(fèi)者。這些可能包括熱天的冷飲、產(chǎn)品發(fā)布或季節(jié)性菜單。案例2：跨渠道產(chǎn)品開發(fā)

個(gè)性化的促銷活動(dòng)無疑是有效的，但對(duì)星巴克來說同樣重要的是利用顧客數(shù)據(jù)來開發(fā)其產(chǎn)品范圍。

星巴克利用數(shù)據(jù)的另一個(gè)有效方式源于大量消費(fèi)者的購買習(xí)慣。從這些數(shù)據(jù)中可以看出現(xiàn)有產(chǎn)品的變化和發(fā)展。比如，15年前有一個(gè)很可愛的想法，就是在萬圣節(jié)推出南瓜味飲料。這已經(jīng)成為一種風(fēng)靡全球的產(chǎn)品，使得秋季光臨星巴克的人數(shù)激增。

還有一種方式是跨通道使用數(shù)據(jù)。最顯著的例子可能是2016年該公司進(jìn)軍家庭咖啡領(lǐng)域，其主流產(chǎn)品進(jìn)入超市，讓顧客可以在家煮咖啡。店內(nèi)數(shù)據(jù)為它決定哪些產(chǎn)品適合居家提供了強(qiáng)有力的依據(jù)。它甚至可以測(cè)試像速溶咖啡這樣的帶回家的普通產(chǎn)品。

另一方面，星巴克還增加了不加糖的咖啡等產(chǎn)品。店內(nèi)消費(fèi)數(shù)據(jù)顯示的另一種變化是加奶和不加奶的產(chǎn)品。案例3：門店規(guī)劃

在哪里開星巴克店現(xiàn)在是一項(xiàng)復(fù)雜的數(shù)據(jù)分析工作。星巴克使用數(shù)據(jù)的方式涵蓋了所有你能想到的因素，同時(shí)也考慮了一些你可能不會(huì)考慮的。

人工智能對(duì)商店規(guī)劃的支持模擬了一個(gè)位置的經(jīng)濟(jì)因素。這包括人口、收入水平、交通、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在等等。它用這個(gè)來預(yù)測(cè)收入、利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)的其他方面。

該系統(tǒng)還考慮了現(xiàn)有星巴克門店的位置。它會(huì)考慮在附近地區(qū)開設(shè)新店對(duì)現(xiàn)有收入的影響。

這個(gè)應(yīng)用程序的核心技術(shù)是基于位置的人工智能分析，它也被稱為制圖或GIS（地理空間信息系統(tǒng)）。案例4：動(dòng)態(tài)數(shù)字菜單

上面所舉的例子是說，星巴克有能力不斷完善和調(diào)整其產(chǎn)品。星巴克使用數(shù)據(jù)的方式意味著它可以根據(jù)顧客、地點(diǎn)和時(shí)間進(jìn)行修改，這就會(huì)影響產(chǎn)品促銷和定價(jià)。

然而，如果你在柜臺(tái)上方的印刷菜單上展示店內(nèi)商品，那么就無法持續(xù)地調(diào)整商品種類了。這就是像黑板這樣低技術(shù)含量的解決方案仍然受到零售商歡迎的原因之一。但對(duì)星巴克來說，解決之道是在商店里推出數(shù)字標(biāo)牌，通過電腦設(shè)置菜單。

這樣就可以在菜單中反映顧客偏好和產(chǎn)品調(diào)整，降低菜單成本，同時(shí)及時(shí)進(jìn)行更改。

顯然，這也帶來了很多問題，某種程度上也讓事情變得過于復(fù)雜。然而，到2018年年中，星巴克已經(jīng)在少數(shù)幾家門店進(jìn)行了試驗(yàn)，該公司將重點(diǎn)放在根據(jù)當(dāng)?shù)靥鞖饣驎r(shí)間等情況推出特定產(chǎn)品上。案例5：優(yōu)化機(jī)器維護(hù)

最后一個(gè)案例是咖啡機(jī)以及一般的店內(nèi)機(jī)器的維護(hù)保養(yǎng)。

典型的星巴克店內(nèi)交易成本較低，持續(xù)時(shí)間較短。高客戶吞吐量是商店成功的關(guān)鍵。因此，如果一臺(tái)機(jī)器出現(xiàn)故障，它可能會(huì)嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)績(jī)效。

讓工程師在故障發(fā)生時(shí)在場(chǎng)并不現(xiàn)實(shí)。相反，只有在機(jī)器出現(xiàn)問題的時(shí)候才會(huì)考慮派工程師去處理維修。因此，時(shí)間就是金錢，效率就是生命，讓工程師們盡快修理壞掉的機(jī)器，效果會(huì)大不一樣。

解決這個(gè)問題也有傳統(tǒng)的方法——這通常意味著收集關(guān)于故障、機(jī)器使用、所需修理等方面的數(shù)據(jù)。常規(guī)數(shù)據(jù)分析善于發(fā)現(xiàn)趨勢(shì)和模式，人工智能可以幫助提高這一水平，預(yù)測(cè)故障和維護(hù)需求。

星巴克已經(jīng)向前邁進(jìn)了一步，開發(fā)了一種新的咖啡機(jī)，Clover X，目前只在旗艦店和概念店使用。它不僅煮出的咖啡出類拔萃，而且還能連接云端。這樣一來，星巴克不僅可以更全面地收集操作數(shù)據(jù)，還能夠遠(yuǎn)程診斷故障，甚至遠(yuǎn)程修復(fù)。

類似的概念也適用于其他機(jī)器。例如，星巴克在全球范圍內(nèi)的商店都配備了標(biāo)準(zhǔn)的烤箱，也是電腦控制的。然而，目前的機(jī)器需要時(shí)不時(shí)更新USB驅(qū)動(dòng)器。每當(dāng)機(jī)器配置發(fā)生變化時(shí)，例如新產(chǎn)品，就會(huì)發(fā)生這種情況。在未來，這無疑會(huì)直接連接云端，把更多的事情交給人工智能去做。

星巴克是一個(gè)非常典型的引領(lǐng)現(xiàn)代全球商業(yè)的例子。星巴克如何利用數(shù)據(jù)，是數(shù)據(jù)管理和技術(shù)發(fā)揮巨大作用的范例。

盡管對(duì)數(shù)據(jù)和人工智能的使用沒有什么驚人之處，在人工智能或分析方面也沒有什么驚人的創(chuàng)新，但是星巴克使用數(shù)據(jù)的方式確實(shí)是教科書級(jí)別的，它告訴我們?nèi)绾伍_始戰(zhàn)略地使用數(shù)據(jù)，系統(tǒng)而徹底地執(zhí)行計(jì)劃。創(chuàng)新（人工智能）出現(xiàn)了，但你在你的核心業(yè)務(wù)中如何用好人工智能這才是最關(guān)鍵的，而物聯(lián)網(wǎng)只是云計(jì)算的自然延伸。

另一個(gè)教訓(xùn)是，人工智能似乎是星巴克學(xué)習(xí)使用數(shù)據(jù)之旅的一部分。它并不是由于使用人工智能的強(qiáng)烈愿望而發(fā)生的，它只是在合適的時(shí)機(jī)下在每個(gè)領(lǐng)域做該做的事。

我們大多數(shù)人不把我們的組織比作星巴克，也沒有看到太多的共同點(diǎn)。但如果我們將視角縮小到星巴克使用數(shù)據(jù)的方式，情況就不同了，觀察它如何對(duì)人工智能的有效應(yīng)用也很有啟發(fā)意義。

像星巴克一樣，我們大多數(shù)人都不認(rèn)為自己身處人工智能或數(shù)據(jù)行業(yè)。但這并不意味著數(shù)據(jù)和人工智能不會(huì)成為我們組織的核心。這確實(shí)會(huì)讓人質(zhì)疑你從事的到底是什么行業(yè)——僅僅是你最暢銷的產(chǎn)品，還是你最拿得出手的產(chǎn)品？

譯者：喜湯