王豐輝（資深金融從業(yè)者）

B和C的決策有何不同？

我為什么想討論這個問題？

其實是想弄明白：企業(yè)決策和個人決策到底有什么不同？

我們自然而然的認(rèn)為，B肯定與C不一樣，買件東西，C一拍腦袋就定了，而B要多人審批、要多人討論、要集體決策。

現(xiàn)實世界的商業(yè)實踐也證實了這一點。

之前一些深耕C的企業(yè)，為了向B轉(zhuǎn)型，進行大力度的架構(gòu)調(diào)整、資源聚集，這種調(diào)整也是為了適配B和C的不同。

我們從兩個視角來考慮這種不同：

第一，決策方式

企業(yè)決策既然是多人決策，那么多人決策的結(jié)果是“最佳決策”嗎？

一定不是！多人決策絕不可能是“最佳決策”，只能是“折中決策”，或者“規(guī)避了最大可能風(fēng)險的決策”。

就拿招標(biāo)舉例，項目招標(biāo)時有多個部門參與，每個部門的屁股是不一樣的，業(yè)務(wù)部門、科技部門、財務(wù)部門有不同的視角和標(biāo)尺，最終中標(biāo)的方案，是各方妥協(xié)的結(jié)果，也就是取了個交集。業(yè)務(wù)部門最滿意的方案、科技部門最滿意的實施、財務(wù)部門最滿意的價格，末了，誰都不會最滿意。

招標(biāo)這事兒還算好的，有嚴(yán)格的形式約束，一般總會有人中標(biāo)，總會有個結(jié)果。但是多部門協(xié)同搞一個項目，是有可能取不到交集的。資深金融從業(yè)都心領(lǐng)神會一個秘密：把一個項目搞黃非常簡單，拉三個部門進來就可以了。

在企業(yè)創(chuàng)始之初，第一目標(biāo)是生存，訂單是最關(guān)鍵的，這種情況下多是創(chuàng)始人個人決策，因為最大的風(fēng)險是活不下去的風(fēng)險，也不需要想三想四；但是一旦企業(yè)邁過了門檻，規(guī)模擴張、組織復(fù)雜之后，生存不是第一要義，企業(yè)要兼顧方方面面，再加上創(chuàng)始人離一線越來越遠，決策分權(quán)之下制衡成為常態(tài)，多人決策其實是一種制衡，參與決策的多人代表著不同的兼顧方面。

由此可見，個人決策和多人決策最大的區(qū)別不是人多、人少的問題，而是多元的問題，當(dāng)有太多目標(biāo)和維度需要考量時，就不可能得到“最佳決策”。

個人在決策時，例如買房，位置、價格、戶型、朝向、樓層、學(xué)區(qū)、商場等多種考量之下，也就沒有了“最佳決策”，而是“折中決策”。

決策方式只是表象，深層在于目標(biāo)多元，這種目標(biāo)多元體現(xiàn)在參與決策的多個角色之上。

第二，企業(yè)目標(biāo)

企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)涉及到企業(yè)治理，這是一個復(fù)雜的問題。

有兩個流派，一個流派認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營就是向股東負(fù)責(zé)，為股東帶來超額回報；一個流派認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營要向利益相關(guān)者負(fù)責(zé)，包括股東、員工、員工家屬，乃至包括社區(qū)、社會等等。

我比較認(rèn)同第二個。并且第一個流派也越來越意識到股東利益也并不一致，否則哪來的同股不同權(quán)的問題，尤其是上市企業(yè)，海量的小股東，這些小股東本身就包括了員工、員工家屬以及社區(qū)、社會的眾多個體。

此外，企業(yè)的所有權(quán)也比較復(fù)雜，我們有很多央企、國企，尤其在金融領(lǐng)域，其企業(yè)性質(zhì)也決定了，無法追求目標(biāo)單一的經(jīng)濟效益，要承擔(dān)更多的社會責(zé)任。

即使企業(yè)不采取多人決策，僅僅是個人決策，也需要在多目標(biāo)之間權(quán)衡。

如何才能把2B做好？

在分析完企業(yè)的決策方式和企業(yè)目標(biāo)之后，我們應(yīng)該得出兩個結(jié)論：

其實漢語有個特別貼切的詞，“中庸”，即中用，因時制宜、因物制宜、因事制宜、因地制宜。

我不知道大家看到這個結(jié)論是什么感覺？但依據(jù)我無數(shù)次參與招標(biāo)的經(jīng)驗，無數(shù)次參與項目的經(jīng)驗，都是：選一個合適的。

大家之所以覺得2B復(fù)雜，就在于這個“合適”不是一個人的意見，而是多人意見的交集或妥協(xié)。

這些意見來自于多個層面，2B從業(yè)要采集到多個層面的意見，才能拼湊出最終的方案。高層、中層、經(jīng)辦有意見偏好、中層的各個參與部門有意見偏好，哪一方?jīng)]有照顧到，就可能導(dǎo)致項目夭折。

看到這個情況，2B從業(yè)可能要欲哭無淚，太苦逼了？是不是？

我們來看一下問題的起源，這種意見的不一致來自于目標(biāo)多元，或者目標(biāo)的不聚焦。理論上，在某一個階段，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是聚焦的，各個部門應(yīng)該圍繞著聚焦的目標(biāo)去運作。

例如，風(fēng)險部門要不要懂業(yè)務(wù)，如果風(fēng)險部門只知道踩剎車，將是什么情況？財務(wù)部門要不要懂業(yè)務(wù)，如果財務(wù)部門只僵化教條，將是什么情況？

風(fēng)險應(yīng)該向戰(zhàn)略聚焦，如何設(shè)計風(fēng)險措施確保業(yè)務(wù)進行下去；財務(wù)應(yīng)該向戰(zhàn)略聚焦，如何設(shè)計財務(wù)制度確保業(yè)務(wù)進行下去，這才是目標(biāo)聚焦之后的運作方式。

企業(yè)本身就應(yīng)該在多元目標(biāo)之中做出階段性的“折中”，這是什么？這就是戰(zhàn)略，得有清晰的戰(zhàn)略。

而不是讓各個決策角色散亂得在多元目標(biāo)中如無頭蒼蠅般取舍。

在沒有戰(zhàn)略的情況下取舍，各個決策角色會走極端，例如只關(guān)注價格、只關(guān)注風(fēng)險、只關(guān)注技術(shù)等等，但一旦有了戰(zhàn)略聚焦，任何一個決策角色，自然會基于對戰(zhàn)略的貫徹做出理性的平衡，即“折中”。

戰(zhàn)略是怎么定的？

而這一切，依賴的是認(rèn)知，高層的認(rèn)知、中層認(rèn)知、經(jīng)辦的認(rèn)知。

基于這個角度，2B從業(yè)要做的，是去推動這種認(rèn)知的統(tǒng)一，是去推動企業(yè)清晰自己的戰(zhàn)略，那么，2B從業(yè)所干的事情，不是賣產(chǎn)品、賣方案，而是傳導(dǎo)價值觀、傳導(dǎo)認(rèn)知。

站在2B從業(yè)的角度，為了獲取多元之下的“折中”，僅僅是獲取“意見”或者“信息”是不夠的，而應(yīng)通過傳導(dǎo)價值觀、傳導(dǎo)認(rèn)知，推動企業(yè)各方在多元取舍之下清晰自身的戰(zhàn)略，進而自行“折中”。

2B從業(yè)跟高層談、跟中層談、跟經(jīng)辦談，其實是向個體宣導(dǎo)價值觀、宣導(dǎo)認(rèn)知，這就是我認(rèn)為2B也是2C的原因。

如何改變個體的認(rèn)知？

但是，改變認(rèn)知太難、太難。

我思考了下，有三個方法來操作。

《銀河系漫游指南》的作者，英國科幻作家道格拉斯·亞當(dāng)斯，以諷刺的口吻說過“科技三定律”：

任何在我出生時已經(jīng)有的科技都是稀松平常的世界本來秩序的一部分；任何在我15-35歲之間誕生的科技都是將會改變世界的革命性產(chǎn)物；任何在我35歲之后誕生的科技都是違反自然規(guī)律要遭天譴的。

我對此特別贊同。

新技術(shù)、新的生產(chǎn)力都是有代際鴻溝的，新的技術(shù)必然掌握在新的人群手中。

有沒有可能存在這樣一種情況：一群人了掌握了一種新技術(shù)、新的生產(chǎn)力，等下一代新技術(shù)崛起，又是這群人掌握了？這是不可能的，違背自然規(guī)律的。

如果我們把全國四千多家銀行的關(guān)鍵從業(yè)按對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)知做一個模型，打分并排序，那些想做數(shù)字化轉(zhuǎn)型生意的2B廠商，應(yīng)該做的是，從評分最高的那些銀行優(yōu)先切入。

這種意義上的2B，本身也是2C，因為你是奔著這些C的認(rèn)知去的，因為認(rèn)知掌握在個體手中，個體組成了企業(yè)。

表面上你選擇了某個B，其實你真正選擇的是某個C，某個C的認(rèn)知。

并非說評分低就放棄了，看做什么生意。但是看到這篇文章的2B從業(yè)，你們翻翻過往的案例，拍著胸口想想，如果認(rèn)知達不到，是不是全是坑？你不開心，B也不開心。你覺得奈何明月照溝渠，他覺得上好白菜被豬拱。

我一直在金融領(lǐng)域，也算是有夢想的，也想致力于金融行業(yè)的改變，尤其在數(shù)字化轉(zhuǎn)型這件事上。但是，改變認(rèn)知是一件特別難的事情，否則也不會，在茫茫多的四千多家銀行中，真正讓我們服氣的，承認(rèn)“走上數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路”的，可謂少之又少。

也正是因為困難，才讓這件事顯得更有意義。

2B，并不存在抽象的B，B中是鮮活的個體，2B之旅是改變個體認(rèn)知之旅。

在這個意義上，2B本身就是2C。（本文已獲作者授權(quán)）