編者按

出行一客連發(fā)兩天國(guó)企改革的文章，一來(lái)是團(tuán)隊(duì)對(duì)剛剛故去的李榮融先生有非常大的敬意，先生之風(fēng)高山仰止；二來(lái)汽車(chē)航空鐵路領(lǐng)域國(guó)企林立，要迸發(fā)出新的動(dòng)力和內(nèi)部創(chuàng)新挖潛，惟有深化國(guó)企改革。

此后，我們也會(huì)時(shí)刻關(guān)注大型國(guó)有車(chē)企的新時(shí)代轉(zhuǎn)型改革，敬請(qǐng)期待和指正。

2019年12月21日，國(guó)資委前主任李榮融去世。這個(gè)名字對(duì)于現(xiàn)在很多人應(yīng)當(dāng)是陌生的，年輕一代已經(jīng)不太知道這位75歲老人此前的經(jīng)歷，當(dāng)天網(wǎng)絡(luò)上的熱搜內(nèi)容，是一名女演員發(fā)紅包、一名男演員換頭像。

在了解他經(jīng)歷的人看來(lái)，他走得有點(diǎn)寂寥。今年3月，筆者曾因一項(xiàng)工作試圖聯(lián)系他，得知他在住院，當(dāng)時(shí)以為他幾周后會(huì)康復(fù)，但此后始終無(wú)法聯(lián)系，沒(méi)成想在年底等來(lái)噩耗。

12月21日傍晚，一位曾在國(guó)資系統(tǒng)工作的人士發(fā)來(lái)短信：往事歷歷在目，老主任銳意改革敢于擔(dān)當(dāng)無(wú)人超過(guò)。一位李榮融生前頗為欣賞、先后擔(dān)任多家央企獨(dú)立董事的教授難掩悲傷，對(duì)李榮融掌管?chē)?guó)資委時(shí)期的國(guó)企改革感嘆再三。

微信朋友圈里，轉(zhuǎn)發(fā)李榮融去世消息和留言哀悼的，有不少國(guó)資系統(tǒng)人士、央企改革推動(dòng)者，他們或間接或直接與李榮融有過(guò)工作交集，感懷溢于言表。也有在華工作多年的外企高管，比如德國(guó)博世公司中國(guó)總裁陳玉東，當(dāng)年李榮融曾對(duì)博世公司的委托代理機(jī)制非常認(rèn)可，反復(fù)提及并試圖在中國(guó)的國(guó)企改革中予以借鑒。

李榮融抗戰(zhàn)勝利前夕生于蘇州，2003年至2010年擔(dān)任國(guó)務(wù)院國(guó)資委主任，這七年正是中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深度改革期，國(guó)有企業(yè)體制機(jī)制經(jīng)歷大變革，改革進(jìn)展顯著，一個(gè)重要指標(biāo)是，當(dāng)時(shí)央企總資產(chǎn)從7萬(wàn)億增至21萬(wàn)億。當(dāng)時(shí)的業(yè)界評(píng)價(jià)認(rèn)為，央企在李榮融任國(guó)資委主任期間，實(shí)現(xiàn)了“做大”，并牢牢把控住最重要的上游產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

但到李榮融卸任國(guó)資委主任時(shí)，他和同事們?cè)噲D著力推進(jìn)解決的央企壟斷牟利、內(nèi)部人控制等深層次問(wèn)題并未完成。上百家央企按行業(yè)重組后形成的超大規(guī)?；?yīng)，亦成為相關(guān)行業(yè)民營(yíng)企業(yè)準(zhǔn)入、競(jìng)爭(zhēng)公平性等爭(zhēng)議的重要注腳。

從多方面來(lái)看，當(dāng)時(shí)央企普遍遠(yuǎn)未“做強(qiáng)”，這成為李榮融之后國(guó)資委必須面對(duì)的一大重任。相應(yīng)的國(guó)企改革進(jìn)程，亦在其后出現(xiàn)諸多新變化。如今李榮融人生已經(jīng)劃上句號(hào)，他曾投入精力、智慧和期望的國(guó)企改革，仍在改革任途上。

十八年一線國(guó)企經(jīng)歷，仕途起于江蘇

李榮融1968年畢業(yè)于天津大學(xué)，分配到了無(wú)錫油泵油嘴廠工作。在一線國(guó)營(yíng)企業(yè)一干就是18年，積累了比較豐富的一線工作經(jīng)驗(yàn)，與基層員工相處融洽。1984年他出任該廠廠長(zhǎng)，這是無(wú)錫第一家廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制的國(guó)營(yíng)企業(yè)。

但這個(gè)廠長(zhǎng)不好當(dāng)。李榮融回顧，前任廠長(zhǎng)和前任黨委書(shū)記不對(duì)付，大事小事都拿到黨委會(huì)上討論。黨委會(huì)是集體民主決策，出了問(wèn)題追究的是集體責(zé)任，這樣的追責(zé)往往成空。

據(jù)說(shuō)，多年共同工作的經(jīng)歷，讓廠里職工們比較理解當(dāng)時(shí)四十歲的廠長(zhǎng)李榮融面臨的工作難處，因此紛紛表態(tài)“盡量配合你搞改革”。李榮融自言短暫廠長(zhǎng)生涯就做了一件事：定規(guī)矩建設(shè)制度，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有后來(lái)那么清晰的法人治理結(jié)構(gòu)，但李榮融和廠里職工們通過(guò)建立比較合理的組織結(jié)構(gòu)和工作分工，盡可能把各項(xiàng)責(zé)任落實(shí)到具體的個(gè)人頭上。改革的實(shí)際推進(jìn)并不容易，但責(zé)任分清之后的改革效果，還是逐漸受到各方面認(rèn)可。

擔(dān)任廠長(zhǎng)期間，李榮融曾去德國(guó)考察博世公司，讓他印象最深刻的就是博世處理好了企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的委托代理關(guān)系?！安┦罌](méi)有具體老板，資產(chǎn)由基金會(huì)管理，公司的重大戰(zhàn)略決策由基金會(huì)負(fù)責(zé)，企業(yè)高管由基金會(huì)負(fù)責(zé)選聘。中國(guó)的國(guó)企也要處理好委托代理關(guān)系，國(guó)資委代表國(guó)家對(duì)國(guó)企履行出資人職責(zé)，國(guó)資委選派董事會(huì)負(fù)責(zé)國(guó)企的重大戰(zhàn)略投資。這是一個(gè)道理?！倍嗄旰罄顦s融向筆者總結(jié)。

▲李榮融和工作人員在一起 /徐旭紅供圖

做廠長(zhǎng)兩年后，李榮融入仕。他先是被調(diào)入無(wú)錫經(jīng)委，歷經(jīng)輕工業(yè)局、市計(jì)委、省計(jì)委等部門(mén)，1992年入京，深耕于國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)，直到出任正部級(jí)的主任和黨組書(shū)記。時(shí)任國(guó)務(wù)院主管經(jīng)濟(jì)工作的領(lǐng)導(dǎo)們非常欣賞李榮融的工作經(jīng)歷和才能，不斷賦予他新的重任。

在新生的國(guó)資委做了兩件事，也留有遺憾

2003年國(guó)資委成立，李榮融成為首任主任，協(xié)助國(guó)務(wù)院主要領(lǐng)導(dǎo)，具體承擔(dān)國(guó)企改革規(guī)劃設(shè)計(jì)，在其后7年時(shí)間里，為推進(jìn)國(guó)企改革做出了重要貢獻(xiàn)。

那時(shí)候的國(guó)企整體積弱，管理體制不順，一家企業(yè)往往有多個(gè)“婆婆”：產(chǎn)權(quán)歸財(cái)政部，投資立項(xiàng)歸當(dāng)時(shí)的國(guó)家計(jì)委，日常運(yùn)營(yíng)歸國(guó)家經(jīng)貿(mào)委，勞動(dòng)與工資歸社會(huì)保障部門(mén)，高管的人事任免權(quán)歸組織部和大企業(yè)工委。當(dāng)時(shí)大家形成的基本共識(shí)是，這種“五龍治水”的格局自然導(dǎo)致權(quán)力分散、政出多門(mén)、互相推諉、管理效率低下。

2002年11月召開(kāi)的中共十六大，被很多研究國(guó)企改革的學(xué)者認(rèn)為是上一輪國(guó)企改革的起點(diǎn)。此前國(guó)有資產(chǎn)管理并無(wú)統(tǒng)一而明確的方針，十六大報(bào)告確定了中央政府和地方政府代表國(guó)家履行出資人職責(zé)，確定了國(guó)家統(tǒng)一所有、分級(jí)行使所有權(quán)的原則，并且提出權(quán)力責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)、管人、管事相結(jié)合的方針。

作為國(guó)務(wù)院特設(shè)機(jī)構(gòu)，國(guó)資委在這個(gè)背景下應(yīng)運(yùn)而生，通過(guò)“管人管事”實(shí)現(xiàn)“管資產(chǎn)”，李榮融走上他職業(yè)生涯最重要的舞臺(tái)。

央企當(dāng)時(shí)有196家，資產(chǎn)總額7萬(wàn)億，體量雖大，虧損也多，有些企業(yè)連工資都發(fā)不出。李榮融做的第一件事是大力推進(jìn)央企的重組合并，要求央企加強(qiáng)主業(yè)。對(duì)所轄央企，李榮融發(fā)過(guò)一句狠話：三年內(nèi)做不到行業(yè)前三，國(guó)資委給你們找婆家。他還主導(dǎo)國(guó)資委對(duì)央企整合提出兩大集中原則：一是向重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，二是向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中。

這樣一個(gè)特設(shè)機(jī)構(gòu)甫一成立，就對(duì)央企進(jìn)行嚴(yán)格管理，甚至不惜采用行政干預(yù)手段，“既監(jiān)督又直接參與管理，甚至主導(dǎo)企業(yè)之間的重大決策”，這在當(dāng)時(shí)不央企人士看來(lái)，也是新成立的國(guó)資委的“非常態(tài)”，但不下如此重手，改革推進(jìn)只會(huì)更緩慢。

▲《遵循規(guī)律辦企業(yè)》是李榮融編著的一本圖書(shū)。該書(shū)緊緊圍繞“遵循規(guī)律辦企業(yè)”這個(gè)主題，從不同側(cè)面反映了李榮融主任對(duì)搞好國(guó)有企業(yè)以至各類(lèi)所有制企業(yè)規(guī)律的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐過(guò)程。

面對(duì)前所未有的改革力度，部分央企管理者背地里是有抵觸的。當(dāng)時(shí)有機(jī)械類(lèi)央企高管告訴筆者，“國(guó)資委如果僅是監(jiān)管機(jī)構(gòu)，那它的職責(zé)就是政策制定與監(jiān)管，像證監(jiān)會(huì)一樣做裁判員；如果僅是出資人代表，那它的職責(zé)就是派遣董事進(jìn)入董事會(huì)；但現(xiàn)在國(guó)資委給我們的感覺(jué)就是，一方面站在國(guó)家高度上制定宏觀的行業(yè)政策，一方面通過(guò)管住央企的高管直接介入企業(yè)管理。像是回到了以前的機(jī)械工業(yè)部?！?/p>

當(dāng)時(shí)央企之間的一些重組合并，就是通過(guò)頂層設(shè)計(jì)，無(wú)償資產(chǎn)劃撥等行政手段完成的，這比較快實(shí)現(xiàn)了部分改革目標(biāo)，因?yàn)椴⒉煌耆裱袌?chǎng)規(guī)律，相關(guān)合并也帶來(lái)了后續(xù)新的矛盾。

不管外界如何議論，李榮融在主管?chē)?guó)資委期間，堅(jiān)定執(zhí)行中央既定方針，強(qiáng)力推行國(guó)企改革。從結(jié)果上來(lái)看，國(guó)資委成立之后十年間，實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)保值增值的既定目標(biāo)，央企資產(chǎn)總額從7萬(wàn)億元增長(zhǎng)3倍，央企戶數(shù)由196戶減少到113戶，44家央企進(jìn)入世界500強(qiáng)。

新生的國(guó)資委，也由于這位強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)，在中央部委中坐實(shí)了自己的地位。

李榮融在國(guó)資委任上做的第二件事同樣艱巨，就是央企董事會(huì)制度建設(shè)。作為全民所有制的國(guó)企，多年來(lái)普遍存在政企合一、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合一的現(xiàn)象，政府沒(méi)有把公共事務(wù)的管理職能和作為國(guó)有資產(chǎn)所有者的職責(zé)分開(kāi)。在研究專(zhuān)家們看來(lái)，政府之于國(guó)企是“婆婆加老板”的定位，使得國(guó)企無(wú)法像真正的經(jīng)濟(jì)組織那樣遵循市場(chǎng)規(guī)律運(yùn)作。為此，李榮融竭盡全力推進(jìn)央企回歸經(jīng)濟(jì)組織的主要屬性，這就需要在技術(shù)層面完善委托代理關(guān)系。

李榮融當(dāng)時(shí)認(rèn)為，新加坡國(guó)資管理的“淡馬錫模式”值得借鑒，最關(guān)鍵一條就是“落實(shí)責(zé)任，董事承擔(dān)決策責(zé)任，經(jīng)理層承擔(dān)執(zhí)行責(zé)任”。為此，在他的推動(dòng)下，國(guó)資委曾要求中央企業(yè)在2010年之前全部建立起規(guī)范的董事會(huì)制度，希冀將決策層和執(zhí)行層分開(kāi)，提高決策效率，杜絕內(nèi)部人控制。具體的措施就是，國(guó)資委給央企們派遣外部董事，履行出資人職責(zé)。

這個(gè)制度設(shè)計(jì)一度達(dá)成某種改革共識(shí)，但沒(méi)有較好地解決一個(gè)核心問(wèn)題：央企黨委的作用如何體現(xiàn)，與董事會(huì)決策是什么關(guān)系？其后的改革進(jìn)展是，得益于頂層設(shè)計(jì)中改革大思路的堅(jiān)持，加上偶發(fā)的“二陳事件”（陳久霖中航油巨虧、陳同海中石化腐敗），國(guó)資委抓住時(shí)機(jī)，適時(shí)推動(dòng)了董事會(huì)制度在部分央企試點(diǎn)執(zhí)行。

▲李榮融（2010年1月）

最早試點(diǎn)董事會(huì)制度的寶鋼，提供了一個(gè)比較典型的例子。滬杭高鐵是一個(gè)帶有較強(qiáng)地方政府意愿的大型投資項(xiàng)目，2009年寶鋼出資20億元參與投資滬杭高速鐵路，外部董事隨即對(duì)項(xiàng)目與寶鋼主業(yè)的相關(guān)性及項(xiàng)目本身的經(jīng)濟(jì)效益提出質(zhì)疑。時(shí)任寶鋼董事長(zhǎng)說(shuō)，外部董事在會(huì)議上對(duì)客流運(yùn)量進(jìn)行測(cè)算，提出投資參股后具體的對(duì)策和穩(wěn)妥路徑，并且跟蹤聽(tīng)取項(xiàng)目后續(xù)情況報(bào)告。

這位董事長(zhǎng)坦言：滬杭高鐵項(xiàng)目最后還是上馬了，但不少外部董事對(duì)此一直有爭(zhēng)議，直到現(xiàn)在董事會(huì)還是認(rèn)為這個(gè)資產(chǎn)要處置掉。兩個(gè)原因：第一，客運(yùn)項(xiàng)目不是寶鋼的主業(yè)；第二，鐵路部門(mén)剛改制，賬目尚不清晰。他說(shuō)：“我相信滬杭高鐵本身肯定賺錢(qián)，但成本賬不透明。”

在專(zhuān)家們看來(lái)，有了具有專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)和獨(dú)立立場(chǎng)的外部董事堅(jiān)持，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)更容易把維護(hù)股東權(quán)益放在首位，這也有利于更好地維護(hù)作為國(guó)企大股東的政府利益。寶鋼的一位外部董事說(shuō)，董事會(huì)尤其是外部董事可以成為公司經(jīng)營(yíng)者和政府之間的緩沖地帶，在涉及具體經(jīng)營(yíng)判斷時(shí)，政府的意見(jiàn)不一定全盤(pán)接受，這給寶鋼今后退出滬杭高鐵參股項(xiàng)目留足了可能性。

2010年，李榮融從國(guó)資委離任。國(guó)企改革的深層次挑戰(zhàn)，考驗(yàn)著后來(lái)者。

2013年11月召開(kāi)的十八屆三中全會(huì)提出，完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制，以管資本為主加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管，改革國(guó)有資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制，組建若干國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司，支持有條件的國(guó)有企業(yè)改組為國(guó)有資本投資公司。有關(guān)專(zhuān)家解讀，國(guó)有資本是國(guó)家在國(guó)有企業(yè)中的權(quán)益，政府應(yīng)該作為控股方掌握國(guó)有資本，但目前國(guó)有資產(chǎn)未能普遍實(shí)現(xiàn)資本化。

多年來(lái)，國(guó)資委落實(shí)和推動(dòng)了“國(guó)有資產(chǎn)的保值增值”，但產(chǎn)權(quán)層面的改革牽涉甚廣，資產(chǎn)證券化任重道遠(yuǎn)。中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)陳清泰曾表示，產(chǎn)權(quán)層面之所以面臨改革阻力，是因?yàn)椴粌H國(guó)有企業(yè)沒(méi)有獨(dú)立性，企業(yè)真正的投資人到底是誰(shuí)也并不清晰。

國(guó)資委成立后十來(lái)年，五龍治水現(xiàn)象有所改善，但出資人和監(jiān)管者的雙重身份仍待清晰界定。業(yè)界評(píng)價(jià)認(rèn)為，李榮融當(dāng)時(shí)靠著對(duì)中央改革方向的決心和在央企的影響力，在推進(jìn)具體改革過(guò)程中獲得某種平衡，得到多數(shù)當(dāng)事方認(rèn)可，可謂“既有想法又有辦法”。

而隨著他離任，很多尚未完成的國(guó)企深層次改革，仍待各方面在更大共識(shí)下合力推進(jìn)。

（作者為出行一客創(chuàng)始人）

責(zé)任編輯：梁斌 SF055